生產(chǎn)加工基地位于滬、嘉、杭毗鄰的中國歷史文化名鎮(zhèn)-南潯。號有江南明珠之稱的南潯，地理位置優(yōu)越、經(jīng)濟繁榮、風(fēng)景秀麗、交通便利。
公司占地面積20000多平方米，各類建筑設(shè)施共8000平方米。主要原材料從印尼、馬來西亞、緬甸、南美、非洲、歐洲等國家和地區(qū)進口?，F(xiàn)公司有數(shù)臺南京林業(yè)大學(xué)研制的專利產(chǎn)品-木材干燥設(shè)備、德國進口四面刨、臺灣全套UV淋漆線。經(jīng)48道工序精心打造出來的每一片紅高梁地板及其系列為企業(yè)創(chuàng)立名牌，樹立形象打下堅實的基礎(chǔ)。
公司現(xiàn)年產(chǎn)銷實木地板和實木復(fù)合地板近50多萬平方米，在國內(nèi)20個省、市、自治區(qū)設(shè)有近300家專賣店，同時產(chǎn)品遠銷到東南亞等國家和港、澳等地區(qū)。
紅高梁正如初升的太陽，以昂揚的姿態(tài)、飽滿的熱情強化生產(chǎn)、開拓市場，力爭與國際市場接軌，同時引進優(yōu)秀的人才和先進的技術(shù)，全面提高企業(yè)管理水平和產(chǎn)品質(zhì)量，以穩(wěn)健的步伐迎接未來的挑戰(zhàn)！
愿我們紅高梁的每一天都是紅紅火火的！ 親愛的朋友：
因為紅高梁我們走到了一起， 這是機遇更是緣份。
追求品質(zhì)與誠信是維系我們友誼的基礎(chǔ)，滿足用戶需求是彼此的愿景與初衷，實現(xiàn)共贏是你我一致的目 標。只要你點擊紅高梁你就是我們的朋友，只要你加盟紅高梁你就能實現(xiàn)財富。
紅高梁每時每刻恭候你的光臨，紅高梁一年三百六十五天，天天帶給你祝福。
因為，紅高梁有你而光彩，有你而強大。
所以，紅高梁的今天是你實現(xiàn)自我的起點，紅高梁的明天是你走向成功的彼岸。
新愛的朋友和伙伴，來吧， 莫等待， 莫回首， 讓我們攜手邁進， 勇往直前， 共同譜寫人生美好未來！ 紅高梁宗旨：務(wù)實創(chuàng)新，永爭一流。紅高梁作風(fēng)：務(wù)實、爭創(chuàng)、超越。
紅高梁方針：企業(yè)的效益來自于管理，企業(yè)的生命來自于質(zhì)量。
核心競爭力：以客戶需求為導(dǎo)向 質(zhì)量理念：精益求精，創(chuàng)造價值 紅高梁宣言：細微之處見真情 用誠信建造紅高梁，用豁達經(jīng)營紅高梁，用互惠開創(chuàng)紅高梁。
一切從實際出發(fā)，扎扎實實研究市場，抓產(chǎn)品質(zhì)量。 市場不相信眼淚，要創(chuàng)健康發(fā)展，走向輝煌，唯有艱辛努力，奮發(fā)圖強，英勇奮斗。 2005年榮獲中國木地板30家市場放心建材產(chǎn)品
2005年被認定為國家建材AAA級質(zhì)量服務(wù)信用企業(yè)
2005年被認定為中國質(zhì)量供貨合格放心、安全無毒害環(huán)保建材產(chǎn)品
2005年被評為中國建材流通行業(yè)名優(yōu)產(chǎn)品
2006年被評為中國著名品牌
2006年被評為中國十佳信譽單位
2006年被評為中國產(chǎn)品質(zhì)量滿意十佳品牌
2006年獲得ISO9001質(zhì)量管理體系認證證書
2006年獲得ISO14001環(huán)境管理體系雙認證 字典中，關(guān)于高粱的解釋是這樣的，粱，溫帶作物，粟的優(yōu)良品種的統(tǒng)稱。高粱是中國傳統(tǒng)文明的一部分，無論是過去還是現(xiàn)在，它養(yǎng)育了無數(shù)華夏兒女，賦予了中華兒女勤勞與樸實的人格。紅高粱象征著辛勤的勞動人民收獲的喜悅；象征著生活合合美美，紅紅火火，這是中國文明最重要的紅文化的一部份。十多年前，一個名叫“紅高梁”的地板品牌在中國實木地板之都——浙江南潯誕生了，秉承“紅高粱”的樸實與勤勞，帶著對未來生活紅紅火火的期盼，紅高梁地板一路風(fēng)雨兼程，從最初的OEM加工廠逐漸發(fā)展壯大成今天已擁有自己獨立品牌的企業(yè)。
2008年，對于中國人而言，是一個不尋常的一年，它帶給我們太多的心痛，也帶給我們太多的驚喜與激動。從年初的南方大雪，到四川8級大地震，奧運火炬國外傳遞的屢屢受阻，再到下半年以來的全球性金融危機等等，可謂是內(nèi)憂外患；但同樣2008年也帶給我們更多的驚喜，北京奧運會的成功舉辦、中國體育健兒勇奪百枚獎牌的榮耀、美妙的神七太空之旅等等，這一切又都讓人欣慰不已。
與此同時，中國的地板行業(yè)也正經(jīng)歷著風(fēng)云變幻。由全球性經(jīng)濟危機引起的負面效應(yīng)，導(dǎo)致中國眾多以單純依賴外貿(mào)訂單生存的地板小企業(yè)面臨巨大的生存壓力，看慣了太多的地板行業(yè)的悲歡，卻仍然能擁有一顆平常心的人，并以最樸實的心態(tài)去做好企業(yè)，相信這樣的企業(yè)終會在紛繁復(fù)雜的地板行業(yè)里如一匹黑馬殺出重圍。由此，上海紅高梁木業(yè)有限公司出品的“紅高梁”品牌地板逆市而上，為中國地板的明天帶來一片火紅的新氣象。
關(guān)于過去
上世紀90年代末，中國實木地板之都——南潯地板業(yè)剛起步之時，紅高梁木業(yè)便投身到創(chuàng)業(yè)的浪潮中，成為南潯地板業(yè)的元老之一。十多年發(fā)展歷程中，紅高梁木業(yè)先后為數(shù)十個品牌做OEM，看著自己支持的品牌一個個在市場上走紅，紅高粱木業(yè)并沒有羨慕，而仍然選擇做默默無聞的幕后英雄。紅高梁木業(yè)成立十余年來，紅高粱木業(yè)為南潯地板業(yè)做出了應(yīng)有的貢獻。
2000年，南潯開廠做加工，當時的規(guī)模僅有一條淋漆線，工廠規(guī)模較小，屬于典型的OEM工廠。
2003年，整體運作紅高梁這個品牌，但還是以加工為主的形式參與紅高梁的品牌運作。通過幾年的不斷努力，以及品質(zhì)的不斷提升，加工服務(wù)的不斷完善，紅高梁在南潯已成為規(guī)模最大設(shè)備最全服務(wù)最具規(guī)模的OEM工廠。
加工已經(jīng)完成最初的原始積累，品牌的道路是必然趨勢。2007年以后，公司就紅高梁地板品牌運作的投資力度不斷提高，大張旗鼓的品牌正式化運營逐漸展開，一系列品牌運作的手段頻頻出擊……。
關(guān)于現(xiàn)在
如今，上海紅高梁木業(yè)有限公司占地面積50000多平方米，各類建筑設(shè)施共18000平方米。主要原材料從印尼、馬來西亞、緬甸、南美、非洲、歐洲等國家和地區(qū)進口?，F(xiàn)公司有數(shù)臺南京林業(yè)大學(xué)研制的專利產(chǎn)品—木材干燥設(shè)備、德國進口四面刨、臺灣全套UV淋漆線。經(jīng)48道工序精心打造出來的每一片紅高梁地板及其系列（興家地板、德嘉地板）為企業(yè)創(chuàng)立名牌，樹立形象打下堅實的基礎(chǔ)。
為了使公司在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，使企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大、產(chǎn)品檔次不斷提高，公司通過了ISO9001國際質(zhì)量管理體系認證和ISO14001環(huán)境管理體系認證，并且榮獲中國林產(chǎn)工業(yè)協(xié)會地板專業(yè)委員會會員、中國林產(chǎn)工業(yè)協(xié)會團體會員、全國地板30家最佳用戶滿意品牌、中國木地板30家市場放心建材產(chǎn)品、中國24家地板行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定合格企業(yè)、中國建筑材料流通協(xié)會會員單位、浙江優(yōu)質(zhì)推廣產(chǎn)品等榮譽稱號。
公司現(xiàn)年產(chǎn)銷實木地板和實木復(fù)合地板近50多萬平方米，在國內(nèi)20個省、市、自治區(qū)設(shè)有近300家專賣店，同時產(chǎn)品遠銷到東南亞等國家和港、澳等地區(qū)。紅高梁正如初升的太陽，以昂揚的姿態(tài)、飽滿的熱情強化生產(chǎn)、開拓市場，力爭與國際市場接軌，同時引進優(yōu)秀的人才和先進的技術(shù)，全面提高企業(yè)管理水平和產(chǎn)品質(zhì)量，以穩(wěn)健的步伐迎接未來的挑戰(zhàn)。
關(guān)于未來
我們的愿景：讓“紅高梁”這個品牌在適合做實木地板的省份遍地開花。
在西北、東北、華北，推出紅高梁特色產(chǎn)品，以高品質(zhì)、好服務(wù)、價位優(yōu)占領(lǐng)市場，形成中國北部地區(qū)紅高梁的火紅的勢態(tài)。以打開北方地板市場為契機，將北方市場穩(wěn)固發(fā)展為紅高梁地板的根據(jù)地，設(shè)立分公司、發(fā)展大型倉儲庫房，以點帶面，逐步輻射全國。
市場開發(fā)是企業(yè)的生存之本，為了更好地全面發(fā)展紅高梁品牌，我們?nèi)栽谂?，我們的技術(shù)創(chuàng)新、品牌服務(wù)、媒體推廣、企業(yè)管理等等方面都在為著美好的明天而努力完善。
過去是現(xiàn)在的基礎(chǔ)，今天是未來的支柱，未來是今天的希望。紅高梁地板所經(jīng)歷的過去，以及正經(jīng)歷著的現(xiàn)在，都將為明天的紅紅火火而打下堅實有力的基礎(chǔ)。做企業(yè)難，做好做大企業(yè)難，而做一個有社會責任感的大企業(yè)更難。全球經(jīng)濟日益扁平化，紅高梁地板品牌的發(fā)展必將逐步融入到大環(huán)境中，積極參與市場競爭，揚長避短，為明天的紅火而努力。紅高梁地板的未來希望是可以像今天的國內(nèi)知名地板品牌一樣，甚至是超越它們，做一個全國屬一屬二的地板知名品牌，為此，我們?nèi)沃氐肋h。
林昌木地板紅高粱地板驗收方法
1、創(chuàng)始人簡介
雷·克洛克(Ray Kroc 1902.1.14-1983.1.14)是麥當勞之父，快餐巨人。出生在洛杉。
他曾是一個急于上戰(zhàn)場的小伙子。為了能在當時的紅十字會做一名救護車司機，他對自己的年齡撒了個無傷大雅的小謊，隨即參加培訓(xùn)。但他從未離開那里去戰(zhàn)場，因為之后不久，一戰(zhàn)就結(jié)束了。后來克洛克白天推銷紙杯，晚上為電臺彈鋼琴。 克洛克被普林斯發(fā)明的一種新型的5軸多功能奶昔攪拌器的速度和效率給迷住了，他用房子的抵押款和積蓄設(shè)法從普林斯那里取得了獨家代理權(quán)。 接下來的17年，他穿越美國全境，不知疲倦地推銷這種攪拌器。不知不覺，他52碎了。52歲的雷·克洛克認為餐飲業(yè)最重要的兩個元素是低價和整潔，并由此營建了世界上最龐大的快餐王國：麥當勞。
2、麥當勞簡介
1937年，麥當勞兄弟在洛杉磯東部的巴沙地那開始經(jīng)營簡陋的汽車餐廳，并很快取得成功。但效仿者很多，致使生意蕭條。1938年，兄弟倆關(guān)閉了汽車餐廳，轉(zhuǎn)營快餐，很快生機勃勃。1953年，一個名叫福斯的人僅向麥當勞兄弟付了1000美元便取得了麥當勞的特許經(jīng)營權(quán)，接著先后批準了十余家特許加盟店。由于這些快餐店無義務(wù)遵循麥當勞的經(jīng)營程序，所以嚴重損害了麥當勞的形象和聲譽。(連鎖經(jīng)營中統(tǒng)一管理的重要性)1954年，克羅克作為麥當勞特許經(jīng)營的代理商，替麥當勞兄弟處理特許經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓事宜。克羅克規(guī)定特許轉(zhuǎn)讓費為950美元，很快他便將麥當勞演繹為一家優(yōu)秀的公司，因而人們常常把克羅克視為麥當勞的創(chuàng)始人之一。1961年，麥當勞兄弟以270萬美元的價格把麥當勞全部轉(zhuǎn)讓給了克羅克。在后來的30多年里，由于克羅克經(jīng)營有方，麥當勞快餐店成為發(fā)展最快的世界性企業(yè)。麥當勞快餐店以其溫馨的店堂氣氛和特許加盟（經(jīng)營）制度，被世界公認為名牌快餐店之一。
麥當勞公司的總部坐落在伊利諾斯州的橡溪鎮(zhèn)，在這里現(xiàn)任美國總公司總裁杰克-格林勃克和國際部總裁詹姆斯-肯特魯卜領(lǐng)導(dǎo)著這個擁有數(shù)十億美元資產(chǎn)的國際性公司。麥當勞是世界上最大的餐飲集團，開設(shè)有麥當勞的國家和地區(qū)超過了聯(lián)合國的席位。從1955年創(chuàng)辦人雷-克羅克在美國伊利諾斯普蘭開設(shè)第一家麥當勞至今，它在全世界已擁有28，000多家餐廳，遍及全球128個國家和地區(qū)。其中最南位于紐西蘭茵薇卡其爾，最北位于芬蘭旅游勝地羅凡尼米。在地球上，每隔15小時，就有一家麥當勞餐館開業(yè)。在中國，麥當勞已經(jīng)開設(shè)了400多家餐廳。麥當勞的大黃金拱門已經(jīng)深入人心，成為人們最熟知的世界品牌之一。
二、克羅克的麥當勞神話
1937年，狄克·麥當勞與兄弟邁克·麥當勞在洛杉磯東部開了一家汽車餐廳。由于他們制作的漢堡包味美價廉，深受顧客歡迎。雖然每個漢堡包只賣15美分，但年營業(yè)額仍超過了25萬美元。這是相當可觀的數(shù)目。隨著汽車餐廳越來越多，經(jīng)營也越來越亂。針對這種情況，麥當勞兄弟大膽進行特許經(jīng)營，開始出售麥當勞的特許經(jīng)營權(quán)。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的價格購買到麥當勞特許經(jīng)營權(quán)，在鳳凰城開了一家麥當勞快餐店。他得到的幫助除了新建筑的設(shè)計、一周貨款和快捷服務(wù)的基本說明，其它什么都沒有。無論在財務(wù)上還是在經(jīng)營上，加盟店都完全依靠自己，當然沒有義務(wù)按照麥當勞的規(guī)定行事。這種“大撒肥”式的經(jīng)營方式，造成了管理上的混亂。許多麥當勞加盟店隨心所欲地改變自己漢堡包口味或者經(jīng)營品種，嚴重損害了麥當勞的聲譽及其方便快捷的獨特經(jīng)營方式。十幾家麥當勞加盟店的經(jīng)營狀況普遍籠罩在失敗的陰影之中。這時，一位名叫克羅克的人找到了麥當勞兄弟。
當時克羅克只是一位紙杯和混拌機的推銷商，但是對于麥當勞的巨大的發(fā)展?jié)摿?，他比麥當勞兄弟還要清楚。當時美國小家庭日益普遍，家人一起出門的次數(shù)增多，生活節(jié)奏越來越快。克羅克知道，像麥當勞這樣干凈衛(wèi)生、經(jīng)濟合算、品質(zhì)優(yōu)良、方便快捷的家庭餐館，一定會大受歡迎。他看準了郊區(qū)年輕家庭巨大的市場潛力。當時為這一市場服務(wù)的餐館很少，麥當勞正好可以填補這個空間。另外，開設(shè)一家麥當勞餐館當時只需7.5萬美元。用特許經(jīng)營方式經(jīng)這個體系，實在是再合適不過了。只要能夠得到麥當勞的特許經(jīng)營權(quán)，他就可以在大小城鎮(zhèn)開設(shè)麥當勞餐館。
克羅克馬上與麥當勞兄弟洽談，結(jié)果得到了他們的支持，成為麥當勞在全美唯一的特許經(jīng)營代理商。1955年克羅克成立特許經(jīng)營公司——麥當勞公司系統(tǒng)公司（1960年改名為麥當勞公司）
1955年，克羅克在芝加哥東北部開設(shè)了第一家真正意義上的現(xiàn)代麥當勞特許經(jīng)營店。該店體現(xiàn)了克羅克對快餐店的理解，那就是重視品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生和經(jīng)濟實惠。由于一開始克羅克就打算把該店作為未來加盟店的樣板，所以他創(chuàng)建了一套極其嚴格的經(jīng)營制度。以后建立特許經(jīng)營系統(tǒng)時，克羅克也嚴格執(zhí)行這一制度。這就是著名的以QSCV（Quality——漢堡包質(zhì)優(yōu)味美、營養(yǎng)全面；Service——服務(wù)快速敏捷、熱情周到； Cleanness——店堂清潔衛(wèi)生、環(huán)境宜人； Value——價格合理、優(yōu)質(zhì)方便）為核心的統(tǒng)一經(jīng)營系統(tǒng)。該系統(tǒng)規(guī)定每家麥當勞加盟店的漢堡包品種、質(zhì)量、價格都必須一致，甚至店面裝修與服務(wù)方式也完全一樣。所有麥當勞快餐店使用的調(diào)味品、肉和蔬菜的品質(zhì)都由總店（特許經(jīng)營總部）統(tǒng)一規(guī)定標準。制作工藝也完全一樣，例如麥當勞在漢堡包的原料方面有一條嚴格的標準:麥當勞漢堡包的脂肪含量應(yīng)該在17％至20.5％之間，并且拒絕使用添加劑；另外還規(guī)定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上等五花肉混制。炸薯條所用的土豆是專門培育、精心挑選的，并經(jīng)過適當?shù)拇鎯?a href="/tags-s-j.html" target="_blank" class="ad352857be5a8a2c relatedlink">時間調(diào)整淀粉和糖的含量，炸好后立即賣給顧客。若七分鐘內(nèi)未售出。就將其報廢。其他方面的規(guī)定更是不厭其煩。
克羅克首先改變了原來麥當勞系統(tǒng)***許人與受許人互相不相干的狀況，他認為特許人的成功取決于受許人的成功。只有當每個受許人富裕了，整個特許經(jīng)營系統(tǒng)才能變得更強大。那么，如何才能使受許人有利可圖呢？唯一的方法就是給予受許人足夠的支持，對受許人進行培訓(xùn)，使他們掌握經(jīng)營秘訣，克羅克非常重視加盟店的經(jīng)營情況。因為每一家加盟店的特許費只有950美元，其它費用是按加盟店的營業(yè)額1.9％收取的，所以總部的利潤與加盟店的經(jīng)營狀況密切相關(guān)，總部與加盟店的經(jīng)濟利益是一致的。
克羅克給快餐業(yè)帶來了革命性的新觀念。他以公平、互惠的精神訂立特許經(jīng)營合同。他的初衷很簡單，那就是，要使麥當勞成為一個穩(wěn)定且以品質(zhì)標準統(tǒng)一著稱的公司。為此，他必須能夠在一定程度上控制前來購買特許權(quán)的投資人，因而也就必須放棄一些短期的利益。
克羅克從不把特許權(quán)賣給實力雄厚的人，深怕他們有一天超過總部，難以控制。他的邏輯是:“如果你賣出一大塊區(qū)域的特許權(quán)，那就等于把當?shù)氐臉I(yè)務(wù)全部交給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權(quán)?！?
就這樣，通過是否給予特許權(quán)，克羅克控制了加盟者，促使他們注重品質(zhì)、清潔、服務(wù)與價值?？肆_克認為這是保持麥當勞長期獲利的重要原因。
除了出色的管理才能外，克羅克在經(jīng)營戰(zhàn)略方面也有許多獨特之處。首先，他對快餐市場進行了廣泛的而細致的調(diào)查，把麥當勞的市場定位在美國中下層家庭?？紤]到這些家庭的大部分成員在一天的工作勞累之后需要經(jīng)濟、方便、價廉的麥當勞漢堡包。為了方便顧客用餐，克羅克把快餐店開設(shè)在人們工作的居住的場所附近。
克羅克認為麥當勞這一全球最大的快餐公司制定了具有戰(zhàn)略意義的經(jīng)營方針，即“QSGV”，以此作為全體員工的工作準則，保證麥當勞的服務(wù)質(zhì)量。另外，克羅克非常重視食品制作的規(guī)范化和系統(tǒng)化，他要求所有麥當勞快餐店制作的漢堡包都要有相同的口味、質(zhì)量、甚至大小，而且建立專門的肉類、蔬菜和餐具供應(yīng)系統(tǒng)，遵守統(tǒng)一的規(guī)范，這也是特許經(jīng)營店最具有優(yōu)勢一個環(huán)節(jié)?？肆_克還注意招賢納士，引進人才，并定期對員工進行培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)和服務(wù)水平。克羅克非常重視研究開發(fā)。他派人協(xié)助農(nóng)場和工廠改革鈴薯的種植和加工方法，為牛奶介紹新的工作方法，改進養(yǎng)牛方法和肉品制作方法，發(fā)明高溫效率烹飪器材，提高包裝和分銷技術(shù)。這些努力自然會帶來更好的產(chǎn)品。聞名遐邇的薯條就是一例。麥當勞公司成立不久，就耗時十年，耗資300萬美元改良了薯條的制作方法。投資額之大，令許多食品商咋舌。盡管遇到重重困難，但克羅克的堅強信念沒有動搖，仍然勇往直前。
1968年麥當勞有1000家店鋪，1***8年就達5000家。經(jīng)過40余年的發(fā)展，目前麥當勞已有28000余家店鋪，遍布全球128多個國家和地區(qū)。1965年4月15日，麥當勞公司股票上市時，每股為22.5元，不到一個月就漲了一倍。20年后，股價約為原來的175倍。正是由于克羅克的卓越管理和苦心經(jīng)營，麥當勞才由一家默默無聞的快餐店迅速成長為今天的快餐業(yè)之王。麥當勞的成功是個奇跡，而克羅克正是奇跡的創(chuàng)造者。
三、麥當勞在中國
自從麥當勞1990年在深圳開設(shè)中國第一家分店以來，麥當勞目前已經(jīng)在中國開設(shè)了400多家分店。麥當勞在全球各地都***取特許經(jīng)營的方式擴張，在中國發(fā)展都以合資方式。麥當勞在內(nèi)地主要以購買或租賃地產(chǎn)的形式與內(nèi)地企業(yè)或個人合作，主要是因為法律和市場條件的限制。
■麥當勞中國擴張簡史
1990年 中國第一家麥當勞餐廳在深圳開業(yè)
1991年 北京第一家麥當勞餐廳開業(yè)
1993年 廣州、佛山、東莞、廈門第一家麥當勞餐廳開業(yè)
1994年 上海、天津、福州第一家麥當勞餐廳開業(yè)
1995年 武漢、南京第一家麥當勞餐廳開業(yè)
1996年 珠海、中山、大連、揚州第一家麥當勞餐廳開業(yè)
19***年 沈陽、嘉興、青島、泉州第一家麥當勞餐廳開業(yè)
1998年 惠州、長沙、江門、黃埔、汕頭、順德、南海、江陰、寧波第一家麥當勞餐廳開業(yè)
1999年 濟南、合肥、成都、長春第一家麥當勞餐廳開業(yè)
2000年 哈爾濱、南寧、鄭州第一家麥當勞餐廳開業(yè)
麥當勞不久前作出了在全球關(guān)閉250家店的決定，理由是這些店的利潤下降，甚至出現(xiàn)虧損，但同時宣布從現(xiàn)在到2003年，每年要確保在中國新開100家店。
英文全稱： McDonald's
公司類型： 上市公司（紐約證券***）
現(xiàn)在廣告語： I'm lovin' it!
成立于： 1954年
總部位于： 美國伊利諾州歐克布魯克（Oakbrook, Illinois）
重要人物：
雷·克洛克（Ray Kroc），創(chuàng)始人
安德魯·麥肯納（Andrew J. McKenna），董事會非執(zhí)行***
吉姆·斯金納（Jim Skinner），董事會副***兼CEO
邁克爾·羅伯茨（Michael Roberts），總裁兼COO
主要產(chǎn)業(yè)： 餐館
雇員數(shù)目： 418,000人
主要產(chǎn)品： 連鎖快餐、甜點、童裝等
收入： 1.5億美元 (2006年)
官方網(wǎng)站： 編輯本段]麥當勞公司（McDonald's Corporation）簡介
MCD是全球最大的連鎖快餐企業(yè)。是由麥當勞兄弟和Ray Kroc在50年代的美國開創(chuàng)的、以出售漢堡為主的連鎖經(jīng)營的快餐店。在世界范圍內(nèi)推廣，麥當勞餐廳遍布在全世界六大洲百余個國家。麥當勞已經(jīng)成為全球餐飲業(yè)最有價值的品牌。在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。
麥當勞的開心樂園餐免費贈送玩具，如迪士尼**的人物公仔，對未成年人頗有吸引力。
由于所代表的快餐文化被指責對公眾健康產(chǎn)生影響，例如：高熱量導(dǎo)致肥胖，以及缺乏足夠均衡的營養(yǎng)，很多人抨擊其為“垃圾食品”。以本國的飲食文化為榮的法國很多人不喜歡麥當勞，把麥當勞歸為美國生活方式入侵的代表。
[編輯本段]公司概況
以色列的“麥當勞”店麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過31000家快餐廳，分布在全球121個國家和地區(qū)。在世界各地的麥當勞按照當?shù)厝说目谖哆M行適當?shù)恼{(diào)整。另外，麥當勞公司現(xiàn)在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午后濃香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。
麥當勞公司2001年的總收入達到148.7億美元，凈利潤為16.4億美元。
大多數(shù)麥當勞快餐廳都提供柜臺式和得來速式（drive-through的英譯，即指不下車便可以夠用餐店的一種。顧客可以駕車在門口點菜，然后繞過餐廳，在出口處取餐。）兩種服務(wù)方式，同時提供室內(nèi)就餐，有時也提供室外座位。
得來速餐廳通常擁有幾個獨立的站點：停車點、結(jié)賬點和取貨點，而一般而言后兩個站點會并在一起。
（有消息稱，由于美國北達科他州的員工最低工資明顯低于俄勒岡州和華盛頓州，麥當勞公司***在2005年初嘗試著在北達科他州法戈設(shè)立電話服務(wù)中心，用來接受處理來自俄勒岡州和華盛頓州的得來速電話訂單，以緩解那種現(xiàn)象。）
在有些地區(qū)，公路干道兩旁會設(shè)有麥大道（McDrive）是一種無柜臺無座位的為了款待夜游駕車人仕所開設(shè)的大道，這種大道往往作為得來速餐廳的簡化方式出現(xiàn)在鬧市區(qū)這種人口高密度一帶。
一些專門的主題餐廳仍然保留著，比如搖滾麥當勞50年代主題餐廳，還有一些經(jīng)過精心挑選，坐落在近郊地區(qū)以及某些城市的大型室內(nèi)或室外游樂場的麥當勞餐廳。它們被稱作麥當勞樂園（McDonald's PlayPlace，舊稱PlayLand）這種類型的餐廳最早于70年代和80年代在美國本土出現(xiàn)，而在國際上的現(xiàn)身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地區(qū)直到90年代中期才陸續(xù)出現(xiàn)。
麥當勞公司每年會將營業(yè)額的一部分用于慈善事業(yè)。創(chuàng)始人雷·克洛克在去世時，用他的全部財產(chǎn)成立了麥當勞叔叔慈善基金。
因麥當勞固定銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料，麥當勞實際和可口可樂結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。
麥當勞提供的食品
漢堡包
單層吉士漢堡
雙層吉士漢堡
乾酪漢堡/雙層乾酪孖堡
巨無霸
麥香雞
板燒雞腿堡（原味/辣味）
麥辣雞翅
麥香魚
魚柳堡
蛋香牛堡
豬柳漢堡/麥香豬柳蛋漢堡
麻辣（原味）特級板燒雞腿堡
麥香豬柳蛋松餅
麥香豬柳松餅
煙肉蛋松餅
熱香餅
早晨全餐
珍寶三角（卡羅比牛肉/黑椒雞腿）
鮮蔬足尊牛堡
甜香玉米杯
麥香脆雞卷
薯條
扭扭著條
麥樂雞(雞塊)
碳酸飲料（可樂/芬達/雪碧/零度可口可樂）
橙汁
咖啡、紅茶、熱巧克力
特級香滑咖啡（2007年3月28日后已取代原有咖啡）
特級濃滑奶茶
奶昔（云尼拿、巧克力、草莓）
新地（巧克力、草莓、菠蘿、摩卡）
脆皮甜筒
麥旋風(fēng)
派（蘋果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠蘿派/綠豆派/紅豆派/田園派/椰子派）
蔬菜色拉
（以上食品部分為地區(qū)性推廣產(chǎn)品，部分為短期促銷產(chǎn)品）
套餐類型：
超值套餐：主餐+薯條+飲料
開心樂園餐：主餐+配菜+飲料+免費玩具
麥當勞管理之道
麥當勞的黃金準則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務(wù)的最高標準是質(zhì)量（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（Cleanliness）和價值（Value），即QSC＆V原則。這是最能體現(xiàn)麥當勞特色的重要原則。Quality是指麥當勞為保障食品品質(zhì)制定了極其嚴格的標準。 嚴格的檢查監(jiān)督制度
為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務(wù)與標準化，除了上述理念和規(guī)范以外，麥當勞公司還建立了嚴格的檢查監(jiān)督制度。麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規(guī)性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進行一次）。公司總部統(tǒng)一檢查的表格主要有食品制作檢查表、柜臺工作檢查表、全面營運評價表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的賬目、銀行帳戶、月報表、現(xiàn)金庫和重要檔案等，詳略不等。而對每個分店的一年一次的檢查一般主要由地區(qū)督導(dǎo)主持，主要檢查現(xiàn)金、庫存和人員等內(nèi)容。地區(qū)督導(dǎo)常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、墻壁、桌椅等是否整潔衛(wèi)生，柜臺服務(wù)員為顧客服務(wù)的態(tài)度和速度等。
完備的培訓(xùn)體系
麥當勞非常重視員工培訓(xùn)，并建立了較完備的培訓(xùn)體系。這為受許人成功經(jīng)營麥當勞餐廳、塑造“麥當勞”品牌統(tǒng)一形象提供了可靠保障。麥當勞的培訓(xùn)體系是在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合。脫產(chǎn)培訓(xùn)主要是由位于芝加哥的漢堡大學(xué)（Hamburger University）完成。漢堡大學(xué)是對分店經(jīng)理和重要職員進行培訓(xùn)的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的4名管理人員就畢業(yè)于漢堡大學(xué)。漢堡大學(xué)提供兩種課程的培訓(xùn)，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學(xué)員制作產(chǎn)品的方法、生產(chǎn)及質(zhì)量管理、營銷管理。作業(yè)與資料管理和利潤管理等；另一種是高級操作講習(xí)課程（AOC），主要用于培訓(xùn)高層管理人員培訓(xùn)上，其內(nèi)容包括QSC＆V的研究、提高利潤的方式、房地產(chǎn)、法律、財務(wù)分析和人際關(guān)系等。目前亞洲地區(qū)的培訓(xùn)在澳大利亞的漢堡大學(xué)完成
聯(lián)合廣告基金制度
設(shè)立廣告基金是麥當勞的重要營銷策略。由于大部分加盟者只有一家或少數(shù)幾家店，不可能負擔大部分廣告費用，而大家聯(lián)合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當勞在更大范圍做電視廣告，1966年麥當勞總部決定建立聯(lián)合廣告基金制度，并組建了麥當勞全國加盟者聯(lián)合廣告基金會，基金會的資金來源于參加這一***的加盟店和麥當勞公司直營店，其額度大約占每年總營業(yè)額的3％－4％。麥當勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若干個廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經(jīng)費就充足了。經(jīng)營者們利用這筆巨大的款項，可以做強勢廣告宣傳。
在宣傳“麥當勞”品牌的過程中，堅持統(tǒng)一廣告與區(qū)域性廣告相結(jié)合的原則。即不同的地區(qū)、不同的廣告基金，在宣傳同一個品牌時可以實行不同的創(chuàng)意。也就是說，各個地區(qū)是根據(jù)自己地域的促銷重點和當地價值觀、消費習(xí)俗等作不同的廣告設(shè)計來對同一個漢堡包進行宣傳。這也是麥當勞公司特許經(jīng)營體系獨具特色之處。
以租賃為主的房地產(chǎn)經(jīng)營策略
麥當勞公司的收入主要來源于房地產(chǎn)營運收入、從加盟店收取的服務(wù)費和直營店的盈余三部分。由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建筑費用，也常無力爭取貸款。麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來源。這實質(zhì)是麥當勞房地產(chǎn)公司（為實施房地產(chǎn)策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產(chǎn)，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營策略，實際上是把第一債權(quán)人的權(quán)利轉(zhuǎn)讓給了麥當勞房地產(chǎn)公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入，同時，通過控制房地產(chǎn)，更有利于麥當勞加強對受許人的管理。資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60％的房地產(chǎn)權(quán)屬于麥當勞總部，另40%是由總部出面向當?shù)胤康禺a(chǎn)主承租的。由此，房地產(chǎn)收入成為麥當勞的主要收入。麥當勞收入的1／3來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地產(chǎn)收入占這部分收入的90％。
相互制約、共榮共存的合作關(guān)系
麥當勞在處理總部與分店關(guān)系上非常成功，主要有三個特點：
其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔；
其二是總部始終堅持讓利原則，把***購中得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各特許分店；
其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設(shè)備及產(chǎn)品來牟取暴利（許多特許組織都通過強賣產(chǎn)品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發(fā)生沖突）。
麥當勞的誠意換來了加盟者和供應(yīng)商的忠誠，麥當勞與加盟者、供應(yīng)商的關(guān)系是相互制約、共存共榮的合作關(guān)系。這種共存共榮的合作關(guān)系，為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立了汗馬功勞。如，風(fēng)靡全世界的“麥當勞叔叔”就是一個成功的加盟者與廣告公司創(chuàng)造出來、總公司啟用并推廣的，“聯(lián)合廣告基金會”模式也是由麥當勞加盟者創(chuàng)立（1996年）的、被總公司***用的。另外，加盟者對總公司的合理建議，也形成了動力，促進了麥當勞公司的改革，從而“麥當勞”品牌增強了市場競爭力，麥當勞公司也獲得更大的發(fā)展。
[編輯本段]麥當勞在中國的發(fā)展
隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，麥當勞在中國內(nèi)地的市場也有著迅猛的擴展。現(xiàn)在， 麥當勞的670家餐廳遍布在跨越中國25個省市和直轄市的108個次級行政區(qū)域。我們十分重視中國市場，并會在投資回報最大的基礎(chǔ)之上，繼續(xù)擴展我們的連鎖餐廳。目前，我們的員工人數(shù)超過5萬人，其中99.***%是中國員工。我們在中國的供應(yīng)商系統(tǒng)亦擁有超過1.5萬名的員工，總投資達5億美元。
● 1990年，麥當勞在深圳開設(shè)中國的第一家餐廳。
● 1992年4月，北京王府井麥當勞餐廳開張，成為麥當勞在全世界面積最大的餐廳.
● 麥當勞在廣州的第一家餐廳開張時創(chuàng)造了麥當勞歷史上的最高銷售額記錄。
● 南京夫子廟餐廳開張時創(chuàng)造了麥當勞歷史上最高的每筆交易平均消費額。
● 2003年8月，麥當勞于天津首先開展特許經(jīng)營業(yè)務(wù)。
社會職責
回饋社會是麥當勞重要的經(jīng)營原則。我們鼓勵雇員利用工作的時間和設(shè)備從事麥當勞的慈善事業(yè)。麥當勞社會責任的事例包括：
● 兒童教育 — 世界兒童日通過捐贈慈善機構(gòu)，來支持貧困兒童的教育；麥當勞叔叔教孩子們學(xué)英語等。
● 體育運動 — 倡導(dǎo)積極的生活方式，鼓勵我們的顧客支持慈善馬拉松賽跑，奧林匹克日長跑活動，校運會捐贈，以及麥當勞叔叔校外活動等等。
環(huán)境保護
為了下一代著想，麥當勞認為有責任保護環(huán)境。 麥當勞環(huán)境保護的活動有：
● 社區(qū)清潔日：我們鼓勵顧客和分店員工參與社區(qū)清潔活動
● 植樹活動
● 廢舊電池和報紙回收
● 遵循動物***并并避免對森林的破壞。
● 與麥當勞合作的供應(yīng)商，都應(yīng)爭取最低的廢品率和最高的能效比。
● 10%的廢品將通過當?shù)氐奶幚韽S制成動物飼料和其他副產(chǎn)品。
● 使用不含氟氯化碳的冷卻系統(tǒng)、包裝以及其他的餐廳設(shè)備。
人員承諾
麥當勞中國盡可能雇傭本地員工。事實上，中國的5萬名員工中，有99.7%是本地聘任的。我們也雇傭殘疾人士，幫助他們重投社會的懷抱，為社會出一份力。
除了給予員工合理公平的報酬之外，麥當勞也會提供全面的培訓(xùn)，使他們能確保麥當勞所遵循的“品質(zhì)、服務(wù)、清潔衛(wèi)生及物有所值”的經(jīng)營哲學(xué)。我們的員工均致力于實現(xiàn)麥當勞的品牌使命 ，那就是要使麥當勞餐廳成為顧客最喜愛的用餐場所和方式。
該企業(yè)品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第五。該企業(yè)在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。
1981年，當麥當勞連鎖店在馬尼拉開張時，幾乎所有人都相信，這家國際快餐業(yè)霸主很快就會把其金色拱門標志插滿菲律賓大街小巷，和麥當勞***取一致定位的快樂蜂當時的11家店肯定性命難保?？扇缃?0多年過去了，快樂蜂在菲律賓的店鋪擴展到420家，員工有4萬多人，在菲律賓快餐市場占有65%的份額。據(jù)快樂蜂的高層介紹，提供適合菲律賓人口味的食品，是成功的原因之一。
一個人口不到一億，誕生過世界上最好的“菲傭”的國家，成功的把世界最大的餐飲巨頭拋在身后，而且在法國，三明治的銷售是薯條、漢堡的十幾倍，那我們中國，應(yīng)該依靠什么來打敗麥當勞呢？市場機會在哪里呢？
為什么是麥當勞
麥當勞的核心產(chǎn)品是什么？漢堡可樂薯條而已，顧客就真的喜歡這些食品嗎?針對16歲以下的群體尋找答案，有90%表示喜歡，但是針對16歲以上人群，其喜愛率隨著年齡增加而逐漸下降。包括很多個人出差人士、時尚人士、朋友聚會等，去麥當勞不是因為喜歡，而是感覺到“衛(wèi)生和方便”。
“兒童樂園”牢牢抓住了低齡顧客，“衛(wèi)生和方便”使很多臨時顧客趨之若鶩，麥當勞其實不是買產(chǎn)品，而是賣環(huán)境和體驗，從最早“給孩子過生日”的誘惑式營銷到今天的“我就喜歡”，包括“麥當勞不只是一家餐廳”或者“24小時店”，中國的快餐企業(yè)哪家能夠和麥當勞比肩？
首先我們看永和(永和豆?jié){和永和大王雖然不是一家企業(yè)，但是為了研究方便，我們把他們稱之為永和模式)，主要銷售油條、豆?jié){和包子等產(chǎn)品，首先就是產(chǎn)品給顧客的感覺不同。在美國本土，炸雞、可樂、薯條都是垃圾產(chǎn)品，沒有價值感。但是由于他們進入中國時中國民眾對于國外企業(yè)和產(chǎn)品的盲目崇拜，以及遠遠高于大餅油條的價格，在百姓心目中建立了高檔場所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多當時的白領(lǐng)都以去麥當勞聚會為榮。雖然今天看來簡直就是笑話，但是在當時，在沒有網(wǎng)絡(luò)互動的時代，消費基本都是受廣告和環(huán)境影響，麥當勞的“時尚和衛(wèi)生”卻是得到社會普遍認可的。
而永和模式也已經(jīng)取得了一定的成功，但是離麥當勞還有相當?shù)木嚯x。首先就是產(chǎn)品的選擇，這些產(chǎn)品面臨著巨大的競爭，街頭小攤的便利、價格、以及大部分產(chǎn)品不能方便外帶。當年紅高粱挑戰(zhàn)麥當勞的案例已經(jīng)足夠深刻了：一個產(chǎn)品“跳不出碗帶不出店”，而且一次消費時間又相對漫長，巨大的店面成本使創(chuàng)業(yè)初期的紅高粱不堪重負，以及缺乏規(guī)范化管理，很難在激烈競爭中取得優(yōu)勢。
中國第一家麥當勞餐廳
位于繁華的深圳東門的麥當勞餐廳，是中國大陸第一家麥當勞餐廳。于一九九零年十月八日開業(yè)。
上海紅高粱木業(yè)有限公司怎么樣？
1、看地板的顏色是否一致如果色差太大，直接影響美觀，可以要求調(diào)換;如果顏色過于一致，幾乎沒有色差，那就要看地板表面的花紋是否一樣。
2、看地板是否有聲響驗收時在地板上來回走動，腳步須加重，特別是靠墻部位和門洞部位要多注意驗收，發(fā)現(xiàn)有聲響的部位，要重復(fù)走動，確定聲響的具***置，做好標記。
碰到這種情況，可以要求拆除重鋪。
3、踢腳線的驗收：踢腳線與門框間隙≤2毫米；踢腳線拼縫之間間距≤1毫米；踢腳線與地板表面的間隙應(yīng)該在3毫米到5毫米范圍內(nèi)；踢腳線扣口的高度差應(yīng)≤1毫米。
4、門扣條的驗收門扣條應(yīng)裝在門的正下方，關(guān)閉門后里外都不留邊為宜，扣條和門的底部間隙在3毫米—7毫米之間，門能開閉自如。
扣條的安裝要牢固、穩(wěn)定，可以用腳踢一下扣條的中間部位，檢查扣條兩邊是否翹起或松動，有無異響。
高粱和麥子的區(qū)別？要
上海紅高粱木業(yè)有限公司是2005-02-24在上海市嘉定區(qū)注冊成立的有限責任公司(自然人投資或控股)，注冊地址位于上海市嘉定區(qū)南翔鎮(zhèn)蕰北公路1755弄5號4層4378室。
上海紅高粱木業(yè)有限公司的統(tǒng)一社會信用代碼/注冊號是9131011477211***738，企業(yè)法人高社章，目前企業(yè)處于開業(yè)狀態(tài)。
上海紅高粱木業(yè)有限公司的經(jīng)營范圍是：建筑裝飾材料、木地板、木門的銷售。 依法須經(jīng)批準的項目，經(jīng)相關(guān)部門批準后方可開展經(jīng)營活動。在上海市，相近經(jīng)營范圍的公司總注冊資本為1146074萬元，主要資本集中在 1000-5000萬 和 100-1000萬 規(guī)模的企業(yè)中，共2955家。本省范圍內(nèi)，當前企業(yè)的注冊資本屬于一般。
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一、形態(tài)特征的區(qū)別
1、高粱：稈較粗壯，直立，基部節(jié)上具支撐根。葉鞘無毛或稍有***；葉舌硬膜質(zhì)，先端圓，邊緣有纖毛。有柄小穗的柄長約2.5毫米，小穗線形至披針形。
2、麥子：莖稈中空，有節(jié)。葉長披針形。穗狀花序稱“麥穗”，小穗兩側(cè)扁平，有芒或無芒。穎果即麥粒。
二、谷粒的使用方法的區(qū)別
1、高粱：谷粒供食用、釀酒（高粱酒）或制飴糖。糖用高粱的稈可制糖漿或生食；帚用高粱的穗可制笤帚或炊帚；嫩葉陰干青貯，或曬干后可作飼料。
2、麥子：小麥的穎果是人類的主食之一，磨成面粉后可制作面包、饅頭、餅干、蛋糕、面條、油條、油餅、火燒、燒餅、煎餅、水餃、煎餃、包子、混沌、蛋卷、方便面、年糕、意式面食、古斯米等食物；發(fā)酵后可制成啤酒、酒精、伏特加，或生質(zhì)燃料。
三、谷粒的營養(yǎng)價值的區(qū)別
1、高粱：高粱米中的蛋白質(zhì)以醇溶性蛋白質(zhì)為多，色氨酸、賴氨酸等人體必需的氨基酸較少，是一種不完全的蛋白質(zhì)，人體不易吸收。如將其與其他糧食混合食用，則可提高營養(yǎng)價值。
2、麥子：小麥富含淀粉、蛋白質(zhì)、脂肪、礦物質(zhì)、鈣、鐵、硫胺素、核黃素、煙酸及維生素A等。因品種和環(huán)境條件不同，營養(yǎng)成分的差別較大。
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