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案例:杉杉集團(tuán)對消費(fèi)者市場的觀點(diǎn)
實(shí)際上,任何一個企業(yè)對消費(fèi)者市場的觀點(diǎn)都會在他們的市場、營銷行為中表現(xiàn)出來。杉杉集團(tuán)的前身為寧波用港服裝總廠,從一家名不見經(jīng)傳的小廠發(fā)展成為全國知名的服裝大企業(yè),杉杉的經(jīng)歷不同尋常,其中杉杉對消費(fèi)者市場的觀點(diǎn)和杉杉的具體做法尤其值得我們思考。而在經(jīng)歷了一段輝煌的發(fā)展之后,杉杉前進(jìn)的腳步漸緩,這里的緣由同樣值得深思。
一、杉杉的起步
80年代中期中國改革開放,一時在全國出現(xiàn)了西服熱,有的工礦企業(yè)連工作服都西服化,因而西服廠遍地開花。甬港服裝廠就是在這個背景下創(chuàng)建的。不久,由于國際、國內(nèi)某些政治氣候的變化,剛剛起來的西服熱很快退潮了,當(dāng)時大家認(rèn)為中國人消費(fèi)水平不高,穿中山裝的習(xí)慣難以改變,西服市場前景不會太妙。"那中國的西服市場有沒有發(fā)展前途呢?甬港服裝廠要不要開辦下去呢?"帶著這個問題,杉杉集團(tuán)總裁,當(dāng)時甬港服裝廠的廠長鄭永剛從深圳跑到哈爾濱,做了大量的市場調(diào)查。從調(diào)查中發(fā)現(xiàn):偌大的一個上海,在幾個大百貨公司,每個月西服銷量不到一兩件,真慘! "西服市場如此蕭條,是正常的,還是反常的?"鄭永剛在出差的火車上苦苦思索。突然,眼前出現(xiàn)一位穿淺灰色西服的年輕人,一身挺括的西服,看上去是那么瀟灑、自在,鄭永剛像著魔似地走過去,緊緊盯住他穿的那套西服看個不停。果然不同凡響:款式新、工藝新,面料挺而薄,軟而輕,穿在身上真是瀟灑!那年輕人,也自感不凡。一細(xì)問,年輕人也不諱言,他買的是進(jìn)口的舊西服。這些進(jìn)口來的舊西服,國家是禁止的,但總是屢禁不止,人們總是冒著有傳染的危險爭著買,爭著穿。這反映了人們的一種心理:追求瀟灑,追求漂亮。的確,西服是一種流行的國際服裝,許多國家的人都在穿。"關(guān)鍵是要高質(zhì)量、高品牌,只要有這個高字,還愁人們***?"鄭永剛心里豁然開朗了。"對!做高品牌的西服,創(chuàng)自己的名牌,我們甬港服裝廠有進(jìn)口的高檔設(shè)備,是曾經(jīng)為外商加工過名牌一一蘋果牌的。那是人家的牌子,外國人買我們廠生產(chǎn)的蘋果牌,穿舊了又返銷到我們國內(nèi)來,賺我們的錢,我們?yōu)槭裁床簧a(chǎn)自己的名牌產(chǎn)品呢?"鄭永剛像作家捕捉到靈感般地興奮。創(chuàng)什么牌子?他想到前任縣長曾在廠里親手栽下的幾棵挺拔的杉樹,希望甬港廠像這幾棵杉樹一樣常青。杉樹的偉岸、挺拔、常青,不正代表西服的飄逸瀟灑嗎?對,就叫"杉杉"!
鄭永剛回到甬港服裝廠,著手生產(chǎn)高質(zhì)量的西服。
高質(zhì)量的杉杉牌西服生產(chǎn)出來了,但最后還得到市場中去鑒定,去接受市場的考驗(yàn)--是否受消費(fèi)者的歡迎。
在上海市場上,鄭永剛請來了幾家大型百貨商店的老總,傾聽他們對西服銷售的意見,談了他要創(chuàng)立中國自己名牌的打算。老總們聽了以后,高興地說:"只要我國自己高質(zhì)量的西服生產(chǎn)出來了,我們就樂意為你銷售!"有了經(jīng)銷商的支持,鄭永剛更堅定了創(chuàng)自己名牌的信心。杉杉西服剛一問世,他就借了6萬元,通過上海的電視、報紙大做"杉杉西服,不要太瀟灑"的形象廣告,使杉杉牌在上海家喻戶曉。這一舉動,轟動了大上海。于是,上海漸漸出現(xiàn)了排隊買杉杉西服的罕見場面。上海刮起了"杉杉旋風(fēng)"。
二、輝煌中的杉杉
杉杉的黃金時代到了。每天上門定貨的客戶絡(luò)繹不絕,等待提貨的車輛排成長隊。這時上級來電和廠內(nèi)職工的呼聲都是"趕快擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,組織外加工,賺大錢"。鄭永剛卻出人意料地提出"控制生產(chǎn)規(guī)模,趕緊壓縮士海市場的銷售點(diǎn)"的獨(dú)特經(jīng)營思路。他把上海已有的16家銷售點(diǎn)砍去10家,同時在全國范圍內(nèi)也只供應(yīng)大店名店,對中檔以下商店、縣屬百貨商店和個體戶概不供貨,連本市和本縣的幾家上檔次的大店也不例外。鄭永剛說:"我們現(xiàn)在不是要擴(kuò)大外加工業(yè)務(wù)去賺大錢,而是要壓縮外加工業(yè)務(wù),把精力集中到提高產(chǎn)品質(zhì)量檔次、創(chuàng)名牌上來,把杉杉的牌子真正打響!"他又強(qiáng)調(diào):"縱觀中外市場,以一時的高數(shù)量取勝的產(chǎn)品必然會很快從頂峰上跌落下來。我們的產(chǎn)品雖然上了檔次,但與西方水平比尚有差距,只想趁機(jī)賺大錢,是小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的短期行為。我們要的是永久的市場。現(xiàn)在國內(nèi)西服市場正在呼喚名牌,我們一定要創(chuàng)出真正的名牌,才會有長遠(yuǎn)的生命力和長遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)效益。"同時,杉杉又提出了名牌要進(jìn)名店的經(jīng)營思路。他要求供銷人員開辟銷售渠道時,一定要到大百貨商店去,搞展銷廳,設(shè)立專柜,不能到中、小百貨商店、服裝店去,更不能到縣屬百貨商店去經(jīng)銷,尤其不能到個體戶商販中去經(jīng)銷。
杉杉又通知各商場,在經(jīng)銷杉杉西服中,萬一發(fā)現(xiàn)什么質(zhì)量疵點(diǎn),立即退回重新調(diào)換新的質(zhì)量達(dá)標(biāo)的產(chǎn)品,千萬不能就地削價處理。這關(guān)系到杉杉的信譽(yù),質(zhì)量上有什么問題,一律由廠方負(fù)責(zé),不要經(jīng)銷商負(fù)責(zé)。這樣,經(jīng)銷商更加大膽放心,也使杉杉品牌在激烈的市場競爭中獨(dú)樹一幟。
杉杉集團(tuán)經(jīng)過整整7年的發(fā)展,取得了令人矚目的成績。到1996年底,集團(tuán)總資產(chǎn)已達(dá)13.03億元人民幣,所有者權(quán)益4億元,1995年的銷售收入8.5億元,1996年銷售收入14.4億元。杉杉西服被中國消費(fèi)者協(xié)會評為1995年首選國產(chǎn)商品;連續(xù)4年被國內(nèi)貿(mào)易部評為最暢銷國產(chǎn)商品"金橋獎"西服類第一名;杉杉牌系列服裝被國內(nèi)貿(mào)易部認(rèn)定為1995年全國服裝市場認(rèn)可的名牌產(chǎn)品。1995年12月,在全國"心目中理想品牌"、"實(shí)際購買品牌"、"購物首選品牌,,三項排名中,杉杉西服繼上一年獲得三項第一后,該年又包攬了三項第一名;杉杉集團(tuán)公司于1996年被紡織總會、中國服裝工業(yè)總公司評為中國服裝工業(yè)八強(qiáng);杉杉股份有限公司于1996年1月正式發(fā)行股票,并在上海證券掛牌上市,成為中國服裝工業(yè)第一家上市公司,這標(biāo)志著杉杉走上了資本社會化的道路,從而為杉杉集團(tuán)向現(xiàn)代化、國際化的大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)方向發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
三、杉杉對市場的觀點(diǎn)和做法
市場是企業(yè)生存發(fā)展的土壤,是產(chǎn)品競爭的"前沿陣地"。如何使企業(yè)產(chǎn)品在市場競爭中占據(jù)主動地位,保持優(yōu)勢,取得足夠高的市場占有率和覆蓋率,是現(xiàn)代企業(yè)營銷最基本的目標(biāo)之一。
在市場開發(fā)經(jīng)營上,杉杉堅持兩條腿走路的方針,在鞏固國內(nèi)市場的基礎(chǔ)上,讓杉杉走出國門,沖向世界。此外,杉杉繼續(xù)在全國,各大城市的大商場設(shè)立專賣廳和開設(shè)經(jīng)過統(tǒng)一策劃的200家杉杉專賣連鎖店,并同時逐步壯大市場分公司,擴(kuò)大它的管理職能。運(yùn)用現(xiàn)代化的信息手段和工具,建立全國性的市場信息中心。逐漸實(shí)現(xiàn)各分公司與總公司的電腦信息聯(lián)網(wǎng),建立電腦信息化管理模式并將分公司發(fā)展到香港、韓國、日本、美國、加拿大、新西蘭以及歐洲等國家和地區(qū),使杉杉西服遍布全世界,在國際市場上爭得一席之地。
在市場逐步成熟穩(wěn)定的時候,杉杉的銷售隊伍日趨龐大,素質(zhì)日益提高,杉杉敏銳地抓住了機(jī)遇,選擇建立市場公司的路子。市場公司并不是杉杉的獨(dú)創(chuàng),但這種模式在杉杉確實(shí)是對傳統(tǒng)營銷方式的一次重大變革。它最終將經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)與商場及其他銷售通路"一刀切"的模式打得粉碎。企業(yè)產(chǎn)品的最終客戶是消費(fèi)者,而不是銷售渠道,銷售渠道只是產(chǎn)品流通的一個中間環(huán)節(jié)。如果將品牌及滲透于其中的工藝、設(shè)計、文化內(nèi)涵的需求僅僅停留在企業(yè)與商家之間,那么企業(yè)的市場空間將會變得很狹窄。在這種情況下,杉杉明智地選擇了市場公司這種模式,以市場"內(nèi)部化"的方式將銷售環(huán)節(jié)包括品牌推廣、市場管理、信息反饋直接納入企業(yè)組織機(jī)構(gòu)當(dāng)中,把品牌占領(lǐng)市場的一切投資和利潤回報同時在一個公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)。
廣告宣傳同營銷工作緊密結(jié)合是杉杉營銷的一個特點(diǎn)。早在7年前,人們對廣告的認(rèn)識還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及今天的時候,杉杉人就以敏銳的目光,盯上了廣告宣傳這一制勝的法寶。7年多來,杉杉自始至終把廣告宣傳作為企業(yè)的重要決策,以超前的意識、有效的組織和高額的投入及全新的手段全方位地開展廣告宣傳。杉杉有自己的廣告公司,擁有廣告方面的高科技尖端設(shè)施和優(yōu)秀的廣告人才,為企業(yè)參與市場競爭獻(xiàn)計獻(xiàn)策。7年前,杉杉大膽進(jìn)軍上海灘,公司在企業(yè)還發(fā)不出工資的情況下,借債6萬元做廣告,進(jìn)行全方位立體宣傳,使杉杉西服在上海一炮打響,這正是杉杉人在廣告宣傳方面,具有超前意識和宏偉膽魄的有力證明。在杉杉西服被評為中國西服四大品牌,十大服裝名牌與市場一直供不應(yīng)求的情況下,杉杉仍然堅持每年花幾千萬元的資金進(jìn)行廣告宣傳,尤其是春秋兩季西服旺銷的時候,這樣可以使品牌形象牢固地樹立在消費(fèi)者的心目當(dāng)中。幾千萬元的廣告費(fèi)用,使杉杉在選擇媒體和手段上有了一定的回旋余地。杉杉取大、廣、新、奇,即規(guī)模大、范圍廣、內(nèi)容新、方法奇的廣告策略,在形式上已經(jīng)淘汰了產(chǎn)品說明書式的初級廣告;在內(nèi)容上進(jìn)入全方位的創(chuàng)意階段,把產(chǎn)品宣傳和企業(yè)形象宣傳緊密結(jié)合起來,著重突出高貴、優(yōu)雅的名牌氣質(zhì),并逐步向體現(xiàn)企業(yè)精神和企業(yè)文化的高層次廣告轉(zhuǎn)變。
四、杉杉集團(tuán)導(dǎo)入IC
從1989年杉杉創(chuàng)西服品牌、走名牌戰(zhàn)略之路,一直到1993年,杉杉西服的年銷售額達(dá)到2.45億元,5年時間杉杉創(chuàng)造了一個中國西服名牌,企業(yè)和品牌發(fā)展到了一個相對高峰期。與此同時,企業(yè)和品牌如何向更高層次提升,企業(yè)到底應(yīng)該按照什么樣的模式發(fā)展,如何才能獲得新的動力,從而重新以這個相對高峰期為起點(diǎn),得到迅速而穩(wěn)定的發(fā)展,贏得未來的成功?杉杉的決策層在尋覓這樣一個動力和突破點(diǎn),關(guān)注著競爭中的危機(jī)與契機(jī)。
與此同時,經(jīng)過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn),盡管杉杉的品牌形象已經(jīng)初步在全國市場確立,但仍不鞏固。尤其是在華北、東北市場的影響力和擴(kuò)張力還不夠強(qiáng)大。據(jù)北京市場的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示:
1. 40%以上的人知道杉杉西服,且絕大部分是從廣告亦即大眾傳媒獲得信息。這說明了杉杉在該地區(qū)廣告投入的效果,同時也顯示出個人信息傳遞的不足。
2. 被調(diào)查者對杉杉西服的其他概念仍普遍模糊,甚至很多人認(rèn)為其產(chǎn)地是上海或臺灣。
3.對杉杉的企業(yè)標(biāo)志和經(jīng)營理念知之甚少。
4.曾經(jīng)購買或明確表示購買意向的顧客不足5%。
5.初步結(jié)論:目前在大眾印象中,"杉杉',只是西服的一種品牌,而不是一個豐滿的集團(tuán)概念,缺乏鮮明的形象和品味,因此沒有強(qiáng)大的號召力,尚未形成公眾的偏愛或認(rèn)牌購買心理。
從競爭品牌來看,國外如皮爾卡丹等,管理經(jīng)驗(yàn)豐富,無論是廣告策劃還是形象塑造都先聲奪人,在中國市場上搶占了較大份額。而國內(nèi)的一些品牌在市場競爭中的營銷策略和手段,尚處于價格競爭等低層次的水準(zhǔn)。
此外,從服裝行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看,中國是世界服裝生產(chǎn)的第一大國,而產(chǎn)品在國際市場上卻始終處于低價位;同時無數(shù)洋品牌正在搶灘瓜分中國大陸市場,而眾多國內(nèi)服裝企業(yè)卻搖搖欲墜,瀕臨破產(chǎn)。因此,杉杉在廣告和公關(guān)策略上應(yīng)突出體現(xiàn)整體化形象,突出企業(yè)自身的文化底蘊(yùn),使企業(yè)性格、品牌性格和產(chǎn)品性格得以統(tǒng)一、升華并廣為人知。杉杉與臺灣艾肯形象策劃公司合作,在杉杉集團(tuán)內(nèi)部導(dǎo)入CI (企業(yè)形象)。經(jīng)過認(rèn)真的研究和商討,杉杉確立了屬于自己的企業(yè)精神、品牌宗旨和商標(biāo)標(biāo)志。杉杉的企業(yè)精神是:立馬滄海,挑戰(zhàn)未來;以"奉獻(xiàn)摯愛,瀟灑人間"為品牌宗旨;重新設(shè)計了商標(biāo)標(biāo)志和商標(biāo)顏色。此后,杉杉又開展了一系列主題活動,文藝晚會、海報宣傳、萬人簽名等,并都選定以環(huán)保為主題。同時,為了幫助建立企業(yè)形象,杉杉又重新設(shè)計了專賣店和專賣柜臺的外觀和內(nèi)部布置,全國范圍內(nèi)的電視、報紙廣告、燈箱、霓虹燈等都換成了統(tǒng)一的全新的杉杉標(biāo)志和企業(yè)精神用語?？梢哉f,杉杉為樹立自己的企業(yè)形象投入了大量的精力。
五、杉杉的結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略
從1994年杉杉召開第一次發(fā)展戰(zhàn)略研討會開始,杉杉集團(tuán)的發(fā)展進(jìn)入了一個嶄新的歷史階段,它宣告了杉杉創(chuàng)中國西服名牌歷史使命的完成,也宣告杉杉作為單一服裝企業(yè)歷史的結(jié)束,它標(biāo)志著杉杉進(jìn)入了創(chuàng)國際中、高檔品牌時代的開始。同時,公司制定了杉杉發(fā)展的第二個五年和面向21世紀(jì)杉杉發(fā)展的宏偉藍(lán)圖。特別提出了調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)兩項跨世紀(jì)的巨大工程,爭取在下世紀(jì)初把杉杉集團(tuán)初步建設(shè)成現(xiàn)代化、國際化的大型企業(yè)集團(tuán),在21世紀(jì)邁入世界著名跨國企業(yè)集團(tuán)的行列。為此,杉杉制定了以下的結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略。
以服裝業(yè)為基礎(chǔ),發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè),完成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整。杉杉認(rèn)為,縱觀當(dāng)今世界,著名的跨國集團(tuán)如美國的通用,日本的豐田、松下,德國的西門子、奔馳等等,都是以雄厚的科技力量為依托,發(fā)展高新科技產(chǎn)業(yè),參與激烈的國際市場競爭。從世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢來看,高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)將是下一世紀(jì)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。目前,以和平與發(fā)展為主題的政治形勢,給中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供了良好的環(huán)境。誰把握住機(jī)遇,誰就能掌握主動。因此,杉杉集團(tuán)緊緊抓住當(dāng)前極為有利的發(fā)展機(jī)遇,提出了調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重大決策,這個決策主要包括以下兩方面的內(nèi)容。
1.繼續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè),爭創(chuàng)國際中、高檔服裝品牌。
杉杉西服及系列服裝服飾是杉杉事業(yè)的基礎(chǔ),經(jīng)過幾十年的奮斗,杉杉西服已基本奠定了中國第一西服名牌的地位,杉杉西服的下一個目標(biāo)是成為國際中、高檔服裝品牌,創(chuàng)造國際名牌。目前,設(shè)計起點(diǎn)與意大利、法國等發(fā)達(dá)國家同步,年產(chǎn)10萬套的精品西服生產(chǎn)流水線已經(jīng)開始投產(chǎn),并重金聘請了一批原生產(chǎn)皮爾卡丹西服的高級技術(shù)人員進(jìn)行管理。另外,主要生產(chǎn)當(dāng)今國際流行的高級休閑西服、職業(yè)女裝和西褲的時裝公司的技術(shù)改造和擴(kuò)建工程也已完成,年產(chǎn)襯衫100萬件的杉杉襯衫公司和羊絨公司已經(jīng)成立,并開始投產(chǎn);杉杉服飾開發(fā)公司和童裝公司的產(chǎn)品已經(jīng)大量進(jìn)入市場,杉杉的系列化產(chǎn)品進(jìn)一步得到完善。同時成立的杉杉設(shè)計總部將成為企業(yè)自己的服裝設(shè)計開發(fā)基地,為杉杉服裝服飾設(shè)計添加流行時尚和文化內(nèi)涵,成為國內(nèi)乃至全世界流行趨勢的發(fā)布人。
在經(jīng)營管理上,杉杉集團(tuán)完全超越了傳統(tǒng)企業(yè)在市場觀念和營銷體制方面的淺顯的認(rèn)識和做法,建立了一整套符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的現(xiàn)代化經(jīng)營管理模式。目前,杉杉已經(jīng)在全國各大城市設(shè)立了21家營銷分公司,銷售隊伍不斷擴(kuò)大,各市場營銷分公司的職能從單一銷售逐漸演化到管理市場,分析和預(yù)測市場,強(qiáng)化分公司內(nèi)部的管理。在產(chǎn)品銷售形式上,杉杉引進(jìn)國外名牌的營銷方式,建立和發(fā)展了眾多的杉杉專賣店。目前公司已經(jīng)在全國各大、中城市開設(shè)了80余家專賣連鎖店,這些專賣店通過統(tǒng)一的CI策劃設(shè)計,不僅可以展示杉杉一流的品牌形象,而且能與國外的一些服裝名牌專賣店分庭抗禮,這為杉杉走向國際著名品牌打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。
2.發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè),建立起"***式"的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。
杉杉認(rèn)為,在世界上年銷售超過百億美元的大型企業(yè)集團(tuán)中,沒有一個是以服裝為主業(yè)的,作為勞動密集型的服裝業(yè),在國民經(jīng)濟(jì)中的比重很小,產(chǎn)生的效益和綜合影響也不大。在當(dāng)今這個科學(xué)技術(shù)日新月異的世界里,高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的地位和重要性越來越引起全球企業(yè)家的重視。在中國誰最早,最成功地發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè),誰就能在21世紀(jì)的國民經(jīng)濟(jì)舞臺上占據(jù)重要地位。因此,杉杉集團(tuán)必須調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè),為順利實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的第二個五年和杉杉未來發(fā)展目標(biāo)奠定堅實(shí)的基礎(chǔ)。
為此,杉杉集團(tuán)專門成立了以實(shí)施產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整為主要職能的投資發(fā)展部及國際商務(wù)部,引進(jìn)了既有豐富產(chǎn)業(yè)知識,又懂英語、日語等多國語言,還有豐富國際商務(wù)談判經(jīng)驗(yàn)的人才。目前,公司正大力加強(qiáng)與高等院校、科研單位的協(xié)作,利用杉杉的資金優(yōu)勢,引進(jìn)一流的科研成果,一流的工藝技術(shù),同時取多形式、多渠道來發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè),如通過兼并和吸收國內(nèi)現(xiàn)有一些有潛力的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè),借梯上樓,運(yùn)用杉杉集團(tuán)的市場經(jīng)營意識,以市場為導(dǎo)向,開發(fā)高新技術(shù)產(chǎn)品。與此同時,通過這種途徑,捕捉當(dāng)今國外最新科技信息,加強(qiáng)與國外大財團(tuán)的合資合作,利用各自的優(yōu)勢,重點(diǎn)發(fā)展能填補(bǔ)國內(nèi)空白,有很好市場前景的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。目前杉杉與日本合作的兩個項目,與韓國、西班牙三方合作的一個大型醫(yī)學(xué)高科技項目已經(jīng)基本洽談完成。在積極尋求和發(fā)展高新科技產(chǎn)業(yè)的同時,公司將逐步利用現(xiàn)有的基礎(chǔ)建立和完善靈敏的信息反饋機(jī)制,購置現(xiàn)代化的信息處理設(shè)備,積極爭取與國家、省、市信息中心和國內(nèi)外科研院所情報系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng),形成高度靈敏的信息網(wǎng)絡(luò),同時集中力量專門引進(jìn)和培養(yǎng)一批合格的掌握高新技術(shù)的專家,尤其是引進(jìn)一批懂技術(shù)、善經(jīng)營、會管理、敢于創(chuàng)新的高新技術(shù)企業(yè)家。
除此以外,杉杉把投資眼光投向了基礎(chǔ)工業(yè),如電力、交通等,利用寧波東方大港的優(yōu)勢,發(fā)展進(jìn)出口、儲運(yùn)、集裝箱等行業(yè),使杉杉集團(tuán)逐漸向以高新科技為主導(dǎo),以服裝業(yè)為基礎(chǔ),多元化經(jīng)營的現(xiàn)代化大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展,使杉杉集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更趨合理,最終使杉杉集團(tuán)跨入世界性的著名跨國集團(tuán)的行列。
思考題
1.在企業(yè)尚未打開市場時,是否有必要借錢作廣告?
2.用本企業(yè)自己建立市場公司的形式進(jìn)行市場推廣和廣告策劃等市場營銷活動有何利弊?
3.如何建立消費(fèi)者對品牌的忠誠?
4.服裝企業(yè)是否前景暗淡?杉杉是否有必要轉(zhuǎn)向高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)?
整合營銷傳播案例與分析？
格蘭仕發(fā)展經(jīng)歷了從羽絨到微波爐的轉(zhuǎn)型，從微波爐的新進(jìn)入者到全國微波爐冠軍，從國內(nèi)到國外, 從單一化到多元化。以下是我為大家整理的關(guān)于格蘭仕經(jīng)營成功案例分析，歡迎閱讀!
格蘭仕經(jīng)營成功案例分析篇1
本文在實(shí)地調(diào)研的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的高速成長軌跡、基于比較優(yōu)勢的低成本競爭戰(zhàn)略、嚴(yán)密的現(xiàn)場管理、市場導(dǎo)向的激勵機(jī)制等方面對格蘭仕進(jìn)行了深入的案例研究。 文章 研究并認(rèn)為，格蘭仕獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于實(shí)行成本**戰(zhàn)略，而該戰(zhàn)略得以在格蘭仕成功實(shí)施的主要原因是：后發(fā)優(yōu)勢與模仿的創(chuàng)新、基于比較優(yōu)勢的低成本一價格一市場一整合的一體化策略、管理方式的學(xué)習(xí)與革新。
一、問題提出與分析視角
廣東格蘭仕企業(yè)(集團(tuán))公司(英文Galnz，以下簡稱格蘭仕)是世界最大的微波爐制造商。2002年格蘭仕的微波爐產(chǎn)量為1400萬臺，是松下電器微波爐產(chǎn)量的7-8倍。從1995至2002年，格蘭仕在中國微波爐市場上連續(xù)8年蟬聯(lián)第一。2002年格蘭仕在中國高達(dá)70%，全球?yàn)?0%。
微波爐是有美國科學(xué)家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年發(fā)明的。當(dāng)年，美國雷聲(RAY-THEN)公司開始著手研究，1947年，雷聲公司推出了第一臺家用微波爐。1954年以?雷達(dá)波?爐位商品名稱的微波爐最早開始在市場上銷售。1955年西歐制成家用微波爐，1961年日本也成功地制作出家用微波爐。由于當(dāng)時產(chǎn)品成本太高，壽命太短，從而影響了微波爐的推廣。1965年，喬治?福斯特對微波爐進(jìn)行大膽改造，與斯本塞一起設(shè)計了一種耐用和價格較低的微波爐。1967年，微波爐新聞發(fā)布會兼展銷會在芝加哥舉行，獲得了巨大成功。從此，微波爐逐漸走人了千家萬戶。到90年代初，微波爐還是由西方發(fā)達(dá)國家的大公司才能生產(chǎn)的高檔家電，其中著名生產(chǎn)廠商如日本松下電氣、東芝，美國惠爾普，價格昂貴，仍非發(fā)展中國家的一般家庭所能消費(fèi)。到1990年，世界產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到2254萬臺。
格蘭仕從1992年開始進(jìn)入微波爐行業(yè)，至今不過10余年，但在產(chǎn)品制造與開發(fā)方面，已形成強(qiáng)大的國際競爭力。格蘭仕為什么能在短期內(nèi)高速成長并形成國際競爭能力，其高速成長的過程與原因是什么，是海內(nèi)外學(xué)者、管理人員共同關(guān)心的問題。有關(guān)格蘭仕的文章至少也有數(shù)百篇之多，但缺少深入細(xì)致的以實(shí)地調(diào)查為支撐的案例研究。這些文章的普遍看法是認(rèn)為格蘭仕的成功在于專一化經(jīng)營 (專注于微波爐制造)和成本**的戰(zhàn)略。眾所周知，以低價格為表現(xiàn)形式所形成的成本**優(yōu)勢是格蘭仕成功地參與國內(nèi)國際市場競爭的公開秘密武器，也是世界上大多數(shù)后發(fā)企業(yè)趕超先發(fā)企業(yè)、參與國際競爭并取勝的共同手段。格蘭仕為什么能做到成本**，為什么能把微波爐的價格從1臺2000多元降到幾百元的同時，達(dá)到世界水準(zhǔn)的產(chǎn)品質(zhì)量且能盈利?本文通過對格蘭仕的案例研究探討其高速成長的過程以及國際競爭力形成(成本**)的主要原因。
二、格蘭仕的高速成長軌跡
格蘭仕位于中國家電生產(chǎn)基地廣東省順德市。公司總面積約60萬平方米，有員工13000多人，其中大中專 畢業(yè) 生占員工總數(shù)28%以上。格蘭仕的前身是?廣東省順德市桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)(集團(tuán))公司?，于1992年6月更名為格蘭仕，開始進(jìn)入微波爐行業(yè)，目前，微波爐產(chǎn)品出口到歐、美、亞、非、大洋等五大洲的100多個國家和地區(qū)。
1.創(chuàng)業(yè)：生產(chǎn)羽絨、服裝(18~1991年)
18年9月28日，格蘭仕總裁梁慶德7選地址，決定以順德市榮桂區(qū)西窖河畔為廠址，帶領(lǐng)10余人破土動工，籌辦鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)?順德桂洲羽絨廠?，生產(chǎn)羽絨制品。順德市西窖河(系珠江水系)的支流從格蘭仕廠區(qū)流過，使該公司三面環(huán)水。梁慶德總裁當(dāng)時說：?我們公司三面環(huán)水，只有背水一戰(zhàn)了?;19年，正式建廠，200多名員工大多是當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民。該廠以手工操作方式洗滌鵝鴨的羽毛并買給外貿(mào)單位(外貿(mào)單位出口)。同年實(shí)現(xiàn)銷售額46.81萬元。19~1991年的12年期間，格蘭仕通過與外商(主要是港商)合資，公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)從洗滌鵝鴨的羽毛發(fā)展到包括原白色兔毛紗出口、染色紗出口、紗線染色加工、生產(chǎn)、出口羽絨被、服裝等產(chǎn)品。同時將格蘭仕牌羽絨被、服裝在國內(nèi)市場銷售。1991年該企業(yè)產(chǎn)值超億元，并榮獲?中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)十大百強(qiáng)?(格蘭仕前身發(fā)展軌跡參照附錄)。
2.轉(zhuǎn)向微波爐產(chǎn)業(yè)(1992~1995)
1991年初格蘭仕最高決策層認(rèn)為：羽絨服裝等其出口前景不佳，為保持該公司持續(xù)發(fā)展，應(yīng)從紡織行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性行業(yè)。鑒于廣東省順德已經(jīng)成為中國最大的家電生產(chǎn)基地，他們初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領(lǐng)域。此外考慮到中國大家電(冰箱、彩電等)企業(yè)的競爭較為激烈，他們決定以小家電為主攻方向。1991年的3月，格蘭仕總裁梁慶德一行去日本考查家電市場。他們在東京秋葉原的電器專賣店，第一次見到微波爐。梁慶德總裁覺得?這個東西有做頭，越是稀貨就越有做頭?，與梁總同行的一位工程師也驚訝不已，他是紡織工程師不了解家電。在當(dāng)時的格蘭仕連略懂家電的工程師也找不到。隨后梁慶德一行考察了日本東芝微波爐生產(chǎn)線。
與此同時，格蘭仕其他人員開始調(diào)查國內(nèi)微波爐市場，發(fā)現(xiàn)微波爐行業(yè)有以下特點(diǎn)：(1)微波爐從60年代在美國等發(fā)達(dá)國家興起，到1990年微波爐世界產(chǎn)量達(dá)2254萬臺，產(chǎn)品技術(shù)成熟，在發(fā)達(dá)國家的家庭被普遍使用;(2)微波爐從1990年進(jìn)人中國家庭，同年產(chǎn)量為100萬臺，進(jìn)口量為幾萬臺。他們認(rèn)為隨著冰箱、洗衣機(jī)等大家電普及和中國人民生活水平的提高，微波爐市場將是一個基數(shù)小、增長速度快、市場潛力大的市場;(3)在華生產(chǎn)微波爐的中外企業(yè)只有4家，即松下、飛躍、水仙、惠爾普一蜆華。企業(yè)間的競爭不太激烈?。最后，他們認(rèn)為中國微波爐的市場有著誘人的發(fā)展前景，但幾乎被外國品牌所壟斷。
1992年經(jīng)過論證分析，正式?jīng)Q定進(jìn)入微波爐行業(yè)。1992年6月將原?桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)(集團(tuán))公司?更名為?廣東格蘭仕企業(yè)(集團(tuán))公司?，致力于高品位家電的生產(chǎn)和銷售。格蘭仕的英文在希臘文里指的是?富麗堂皇?的意思，如今格蘭仕幾乎成了微波爐的代名詞。
進(jìn)入?微波爐?后的格蘭仕面臨首要問題是：作為一家生產(chǎn)羽絨的企業(yè)，完全不了解家電產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)。為此梁慶德總裁帶著他的兒子梁昭賢，5次去上海無線電b廠聘請5位微波爐專家為高級工程師。為梁總裁父子一片真誠所感動，5位專家拋棄上海優(yōu)越的工作和生活條件，來格蘭仕創(chuàng)業(yè)。以這5人為核心，格蘭仕迅速形成了一支自己的技術(shù)人員隊伍。同年9月，梁慶德總裁用創(chuàng)業(yè)10多年的資金積累，從日本東芝公司引進(jìn)具有20世紀(jì)90年代先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)技術(shù)，開始生產(chǎn)?格蘭仕?品牌的微波爐。1993年，格蘭仕批量生產(chǎn)微波爐1萬臺。
1994年，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷量10萬臺的目標(biāo)，獲得銷售額、利潤?雙超歷史?的業(yè)績。當(dāng)時格蘭仕面臨創(chuàng)業(yè)以來最大的挑戰(zhàn)：(1)宏觀經(jīng)濟(jì)政策緊縮導(dǎo)致商品購買力大幅度下降;(2)珠江三角洲遇到百年來的特大洪水災(zāi)害，格蘭仕廠區(qū)浸水2.8米，遭受巨大損失。但由于格蘭仕人的共同努力，同時推行股份制改革，該公司管理、技術(shù)人員購買公司股份成為公司的主要股東，并依照現(xiàn)代企業(yè)制度重組公司的治理結(jié)構(gòu)，初步建立了一個遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)。
1995年，格蘭仕微波爐銷售量達(dá)25萬臺，為25%，居國內(nèi)市場第一位，銷售收入3.84億元，利潤3100萬元。至此，通過4年的努力，格蘭仕成功地從羽絨生產(chǎn)廠商轉(zhuǎn)為微波爐制造商?！?.不斷降價、穩(wěn)居市場第一(1998年-現(xiàn)在)
微波爐行業(yè)的高利潤，吸引了眾多企業(yè)進(jìn)入并導(dǎo)致市場競爭不斷加劇。1996年5月，北京的雪花牌微波爐率先通過降價提高。格蘭仕在其降價3個月之后，發(fā)動第一次降價，平均降幅達(dá)40%，推動了微波爐在中國家庭的運(yùn)用與普及。當(dāng)年格蘭仕全年產(chǎn)銷量達(dá)65萬臺，中國第一，為34.7%。19年10月，經(jīng)國家權(quán)威部門評估?格蘭仕?品牌的無形資產(chǎn)達(dá) 38.1億元。同年10月，格蘭仕集團(tuán)第二次大幅降價，降價幅度在29%~40%之間。全年微波爐產(chǎn)銷售量達(dá)198萬臺，達(dá)47.6%以上，穩(wěn)居第一。1998年5月，格蘭仕的微波爐以?買一贈三?和抽獎等形式變相降價并逐步將市場重心轉(zhuǎn)移到海外。同年，格蘭仕的微波爐年產(chǎn)能達(dá)到 450萬臺，國內(nèi)達(dá)到61.43%。同時，格蘭仕集團(tuán)投資1億元進(jìn)行技術(shù)開發(fā);下半**用歐盟對韓國微波爐產(chǎn)品進(jìn)行反傾銷制裁的機(jī)會，格蘭仕微波爐大舉進(jìn)入歐洲共同體市場。
1999年1月格蘭仕剝離最后一項羽絨廠全面轉(zhuǎn)型為家電集團(tuán)，3月格蘭仕北美分公司成立，同時美國微波爐研究所成立，向市場推出新開發(fā)的100多個品種。并聘請Anderson公司為集團(tuán)財務(wù)顧問，微波爐銷售量達(dá)600萬臺，其中內(nèi)銷與出口各占50%。國內(nèi)為67.1%，穩(wěn)居第一位;歐洲達(dá)25%。電飯煲國內(nèi)達(dá)12.2%，居第三位。格蘭仕的全年銷售額達(dá)29.6億元。2000年初經(jīng)國家權(quán)威機(jī)構(gòu)評估格蘭仕的無形資產(chǎn)已高達(dá)101億元。2001年格蘭仕的微波爐入選首批?中國名牌?。同年6月，格蘭仕微波爐第四次掀起以?五朵金花?系列等中檔機(jī)為主，包括高檔機(jī)在內(nèi)的全方位、大規(guī)模降價，降幅高達(dá)40%，這是格蘭仕高中低各檔主力機(jī)群全方位第一次降價。通過大贈送禮品配合大降價，部分型號大贈送禮品的價值逼近微波爐的市場價。例如，黑金剛機(jī)型零售價為800多元，配送禮品價值就達(dá) 600多元(電飯煲、微波爐全套餐具等)。同年10月，格蘭仕高擋品種的微波爐再次大降價，高檔黑金剛系列微波爐降幅接近40%。同年，國內(nèi)高達(dá)76%，國際突破30%，微波爐生產(chǎn)能力達(dá)1200萬臺。
2001年7月，格蘭仕研制并批量生產(chǎn)數(shù)碼光波微波爐。該機(jī)型綜合光波與微波的功能的同時，以30萬公里/秒的速度對食物進(jìn)行內(nèi)外交錯加熱，令食物在高效烹飪之后保持原汁原味、營養(yǎng)、健康。同年10月份，在香港電子展和第90屆廣交會上，僅數(shù)碼光波微波爐就吸引了來自歐美客商的200多萬臺訂單。同年，格蘭仕微波爐實(shí)現(xiàn)銷量約1200萬臺，銷售額達(dá)到68億元，國內(nèi)高達(dá)70%?！?002年4月12日，數(shù)碼光波微波爐降價 37%。以數(shù)碼光波、時尚先鋒等性能價格比更高的高端產(chǎn)品為主導(dǎo)，格蘭仕微波爐內(nèi)外銷都保持上揚(yáng)勢頭，產(chǎn)銷規(guī)模達(dá)1300萬臺，外銷約占70%，全球擴(kuò)大到40%以上，特別是歐美市場發(fā)展迅猛，其中僅出口美國市場的銷量就突破了百萬臺，在法國、德國等國占有大半市場，在整個歐洲市場已占有45%的份額。
格蘭仕經(jīng)營成功案例分析篇2(說明：《 企業(yè)戰(zhàn)略 管理》第7章第1節(jié) ?成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?)
案例資料
格蘭仕集團(tuán)前身是梁慶德在19年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層基于對羽絨服裝及其他制品的出口前景的預(yù)測，決定從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過周密的市場調(diào)研，選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領(lǐng)域，并確定以小家電為主攻方向，以微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品。當(dāng)時國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷。
1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺，開始從紡織業(yè)向家電制造業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)軌。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30%)，達(dá)到60%以上，1998年5月市場占有率達(dá)到73.5%。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20%以上，每次都使市場占有率總體提高10%以上。
100萬臺是單間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個規(guī)模;其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1 200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的***以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺;當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會。格蘭仕這樣做目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。除非對手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)和產(chǎn)品差異，在某些細(xì)分市場上獲得微薄贏利，但連年虧損的競爭對手很難與其競爭。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格鞏固了自己的經(jīng)營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對的統(tǒng)治地位，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要一環(huán)，而管理層經(jīng)營理念的不斷創(chuàng)新和開拓進(jìn)取精神則是出臺和推行這一戰(zhàn)略的基石。
試分析格蘭仕的競爭戰(zhàn)略。
案例分析
邁克爾?波特提出的一般競爭戰(zhàn)略包括:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)積聚戰(zhàn)略,三種戰(zhàn)略的實(shí)施需要不同的和技能,并且在組織安排、程序控制和體制創(chuàng)新等方面有差異。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是規(guī)模較大的企業(yè)在比較充足的情況下選擇的一種一般性競爭戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。
用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益在于：(1)抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗;(2)抵御購買商討價還價的能力;(3)更靈活地處理供應(yīng)商的提價行為;(4)形成進(jìn)入障礙;(5)樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。
用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險主要包括：(1)降價過度引起利潤率降低;(2)新加入者可能后來居上;(3)喪失對市場變化的預(yù)見能力;(4)技術(shù)變化降低企業(yè)的效用;(5)容易受外部環(huán)境的影響。
格蘭仕是一家典型的始終堅持全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并因此取得規(guī)?；l(fā)展和市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)，它的最大的優(yōu)勢就是成本。也正因?yàn)槿绱?，格蘭仕掀起的價格戰(zhàn)遠(yuǎn)不是一般意義上的價格戰(zhàn)，它是建立于企業(yè)最主要的競爭優(yōu)勢之上的。如果格蘭仕握有成本這把利劍卻不善于使用它，那它與一般的二流的家電企業(yè)也就沒有兩樣，甚至可能早被市場淘汰了，更不用說會有今天了。這就像有好的產(chǎn)品卻又不知道怎樣將它推向市場一樣。
格蘭仕集團(tuán)在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場上取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，其規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個規(guī)模;其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1 200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。
格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是建立在對規(guī)模化生產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)價值鏈和微波爐行業(yè)自身特點(diǎn)的最深刻理解之上的。微波爐是一種技術(shù)含量較低(從生產(chǎn)的角度)的產(chǎn)品，因此進(jìn)入的門檻較低;同時又是一種零部件化程度較高的產(chǎn)品，也就是說它的整體成本在很大程度上取決于單個零部件的成本和裝配的效率。格蘭仕通過在全球范圍內(nèi)整合各種零部件生產(chǎn)和裝配的，通過本土的人員成本優(yōu)勢和規(guī)模擴(kuò)張的理念，使其得以轉(zhuǎn)化成全面成本優(yōu)勢。由于占據(jù)了先機(jī)，因此它總是能夠通過價格戰(zhàn)來甩開甚至消滅競爭對手，來使自己更安全。
當(dāng)格蘭仕的規(guī)模達(dá)到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的***以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺因此，美的、LG們?nèi)绻朐谶@種釜底抽薪術(shù)中生存、發(fā)展下來甚至對格蘭仕的地位形成真正的威脅，就必須從根本上降低成本，并在財政上加以支持;而格蘭仕要長期保住老大的位子乃至稱霸全球，就必須繼續(xù)在成本上保持領(lǐng)先。
格蘭仕的成本控制案例成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié) 措施 ，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。
觀點(diǎn)：對于成本控制，人們往往把注意力集中在如何核算成本，運(yùn)用各種方式 方法 進(jìn)行計量，最終還是達(dá)不到讓老板滿意。原因在于沒有明確成本分析的價值，有效的成本分析才是核算的前提，沒有精確的分析就不可能產(chǎn)生精確的歸集和核算。然而，對于成本控制人員來說由于他們對具體業(yè)務(wù)的不了解，以及很難從企業(yè)整體經(jīng)營的角度去審視成本，使得成本分析成為其工作的最大難題。
成本控制案例：格蘭仕的虛擬擴(kuò)張
規(guī)模和效益有時候并不同步，尤其是與規(guī)模相伴而行的固定資產(chǎn)投資往往成為很多工業(yè)企業(yè)難以擺脫的達(dá)摩克里斯之劍，一旦銷售出現(xiàn)問題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業(yè)砍去。廣東格蘭仕充分結(jié)合中國人力、土地廉價優(yōu)勢，取給別人代工OEM的方式換取生產(chǎn)線，然后取內(nèi)部挖潛，壓榨生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力為自己生產(chǎn)產(chǎn)品。這種使用權(quán)的虛擬擴(kuò)張方式迅速構(gòu)造了競爭力的成本動因，創(chuàng)造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。
降價成長的優(yōu)美曲線
?價格戰(zhàn)?是企業(yè)競爭中最殘酷也是最有效的手段，沒有什么比價格戰(zhàn)更能摧殘企業(yè)的方式了，但是格蘭仕卻將這個手段發(fā)揮到了極致。
當(dāng)梁慶德將企業(yè)改名為格蘭仕(GALANZ)的時候，他就已經(jīng)立志要創(chuàng)出一個閃耀全球的品牌。1993年格蘭仕第一批1萬臺微波爐正式下線，雖然銷售步履艱難，但是梁慶德的目光已經(jīng)聚焦在100萬臺的數(shù)量級。到了1996年，格蘭仕微波爐產(chǎn)量增至60萬臺，隨即在全國掀起了大規(guī)模的降價風(fēng)暴，當(dāng)年降價40%。降價的結(jié)果，是格蘭仕產(chǎn)量增至近200萬臺，市場占有率已經(jīng)達(dá)到47.1%。此后，格蘭仕高祭降價大旗，前后已經(jīng)進(jìn)行了9次大規(guī)模降價，每次降價，最低降幅為25%，一般都在30%-40%，被業(yè)界喻為?價格殺手?。
規(guī)模擴(kuò)大帶動的是成本下降，微波爐降價又直接擴(kuò)大了市場容量，企業(yè)資金回流也相應(yīng)增加，企業(yè)規(guī)模再次擴(kuò)大，成本再次下降?這個簡單的循環(huán)引起了中國微波爐一波又一波的價格戰(zhàn)。至今，微波爐的年產(chǎn)銷售量已達(dá)到1500萬臺，國內(nèi)市場占有率高達(dá)70%，國際市場占有率高達(dá)35%，演繹了一條優(yōu)美的成長曲線。
價格屠夫的真正底牌
格蘭仕能夠打?價格戰(zhàn)?的基礎(chǔ)就是從大規(guī)模中獲取規(guī)模效益，但是從另一方面來看，與規(guī)模擴(kuò)大相伴生的就是固定投資的增大。一個企業(yè)最大的投資是設(shè)備投資，制造企業(yè)的設(shè)備投資更是龐大。這不僅僅會影響企業(yè)現(xiàn)金流，同時固定資產(chǎn)的折舊也會導(dǎo)致價格競爭力的下滑。
與收購國外企業(yè)或者生產(chǎn)線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯(lián)合規(guī)模擴(kuò)張的路子，不僅沒有動用自有資金投資固定資產(chǎn)，而是將別人的生產(chǎn)線一個個地搬到了內(nèi)地，而且建這些廠用的還是別人的錢。規(guī)模的擴(kuò)大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門，格蘭仕通過固定資產(chǎn)的虛擬式擴(kuò)張完美地為價格戰(zhàn)做了一個經(jīng)典注解。
本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價廉的生產(chǎn)能力。在認(rèn)清了自己的優(yōu)勢以及對方的目標(biāo)后，梁慶德運(yùn)用成本優(yōu)勢的支點(diǎn)，?虛擬?出了自己的生產(chǎn)線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進(jìn)口，從日本的進(jìn)口價為23美元，從歐洲的進(jìn)口價為30美元。梁慶德對歐洲的企業(yè)說，?你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，然后8美元給你供貨。?日本的企業(yè)在成本的擠壓下倍感煎熬，這時，梁慶德對日本企業(yè)說，?你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，干完后5美元給你供貨。?于是，一條條先進(jìn)的生產(chǎn)線都逐漸搬過來了，規(guī)模大了，專業(yè)化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來，格蘭仕現(xiàn)在生產(chǎn)變壓器的實(shí)際成本只要4美元。
與此同時，格蘭仕每天實(shí)行三班倒24小時工作，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線創(chuàng)造出相當(dāng)于歐美企業(yè)的6～7條生產(chǎn)線的產(chǎn)能。?我們拼進(jìn)去的是工與費(fèi)，換回來的是一周六天的生產(chǎn)效益?，不分晝夜的格蘭仕將對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。扣除為別人代工生產(chǎn)的時間，格蘭仕還可以保證滿足自己的產(chǎn)量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費(fèi)、勞動生產(chǎn)率等相差較大，并且大大節(jié)約了固定資產(chǎn)投資，格蘭仕獲得了其他企業(yè)無可比擬的總成本優(yōu)勢。
緊接著，格蘭仕趁熱打鐵，進(jìn)一步整合國際，從元配件再到整機(jī)，又開始直接為跨國公司做OEM.目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國公司建立了合作關(guān)系，許多跨國公司將附加值微薄的微波爐等產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到格蘭仕，通過優(yōu)勢互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)力水平的進(jìn)一步提升。目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產(chǎn)能已突破2000萬個，其中一半左右的產(chǎn)量要返銷到發(fā)達(dá)國家，在磁控管、定時器、微動開關(guān)、集成電路、微型電機(jī)等元器件、零部件的生產(chǎn)制造方面同樣達(dá)到了國際一流水準(zhǔn)。
虛擬擴(kuò)張的整合思維
格蘭仕這種虛擬擴(kuò)張的要訣在于其特殊的嫁接方式，一方面利用了中國的勞動力優(yōu)勢和龐大的市場規(guī)模，另一方面將國外的生產(chǎn)線拿過來又無形中得到了國外現(xiàn)成的市場，這又為規(guī)模的擴(kuò)張?zhí)峁┝耸袌鲋С帧，F(xiàn)在在格蘭仕的生產(chǎn)車間堆滿了花花綠綠的盒子，貼著GE、晶石、翡利(英文名稱Fillony)、哈利士(英文名稱Harvard)各色標(biāo)志的微波爐從這里運(yùn)往世界各地。
這種通過合理整合全球家電產(chǎn)品生產(chǎn)力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場風(fēng)險、固定資產(chǎn)投資風(fēng)險等?三大風(fēng)險?，平衡地并購了全球多家家電企業(yè)，順利地實(shí)現(xiàn)了資本、市場的同步擴(kuò)張，從而使自己能夠在一輪輪價格戰(zhàn)中始終立于不敗之地。
如何提高客單價和客單數(shù)，服裝專賣店做附加銷售好的案例
案例分析可幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會,為企業(yè)提供科學(xué)決策的依據(jù)。那么下面是我整理的，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
一：
婭麗達(dá)移動電商的蛻變秘訣
婭麗達(dá)是一個成立了20年的金牌女褲品牌，在全國各地有專賣店和商場專柜近2000個，這在過去一直是我們引以為傲的優(yōu)勢和資本，但在移動電商來臨的時候，卻成為我們轉(zhuǎn)型中最大的痛點(diǎn)。
為什么?我們做移動端會觸及線下店的業(yè)績，初始時公司內(nèi)部因?yàn)轶w系大就很難達(dá)成一致方向。網(wǎng)際網(wǎng)路時代，時機(jī)又很重要，一旦錯過風(fēng)口，再跟上腳步就會很難，而統(tǒng)一內(nèi)部思想會花費(fèi)很多時間。且原有的傳統(tǒng)電商想實(shí)現(xiàn)新增長很難***雖然做天貓淘寶之類的不愿意承認(rèn)自己是傳統(tǒng)電商，但是移動電商的迅速發(fā)展，亦不由得他們不承認(rèn)了***，天貓的流量都是用大筆的廣告費(fèi)推出來的，運(yùn)營成本實(shí)在過高。在現(xiàn)在整體消費(fèi)力度下降的大環(huán)境下，真的不必要在傳統(tǒng)電商上投入過多了，所以我們決定進(jìn)軍移動電商領(lǐng)域。
試水移動電商的迷茫
2013年農(nóng)歷八月十五婭麗達(dá)開始做微博和微信公眾號，用的有贊系統(tǒng)，有贊系統(tǒng)的營銷玩法挨個玩了一遍，而且是高管層帶頭和團(tuán)隊全員一起參與到游戲中。同時也做了很多親近粉絲的活動，然而并沒有什么作用。當(dāng)時作為一個傳統(tǒng)企業(yè)里的新部門，在企業(yè)內(nèi)部以各種眼光看結(jié)果的時候，可以想象當(dāng)時電商部在中間所處的尷尬位置。2014年，一年的時間，我們都在做電商業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)工作，做微信公眾號、做商城，但是帶來的轉(zhuǎn)化卻很少。當(dāng)時很多粉絲微信還沒有系結(jié)，我們從教他們綁開始，中間還會遇到很多不愿意綁卡的情況，前期打基礎(chǔ)的時候真的很不容易，從內(nèi)到外都很有壓力。沒有一個特別亮眼的玩法的時候，團(tuán)隊的不停嘗試階段是很迷茫很痛苦的。
混沌中迎來曙光
起初的一年內(nèi)沒有什么起色，慶幸的是婭麗達(dá)的最高層一直認(rèn)定移動社交電商是趨勢，不斷地給予人員、物質(zhì)和精神的多方面支援。說到轉(zhuǎn)折呢，是在2015年“3·15”微商貨，“三無”產(chǎn)品的大量曝光。這對于微商來說可謂是滅頂?shù)臑?zāi)難，而對婭麗達(dá)這種有一定品牌影響力的企業(yè)反而成了優(yōu)勢，市場開始重新洗牌。借助婭麗達(dá)20多年的品牌背書，我們開始做全員分銷，在線上開始招募代理，當(dāng)月業(yè)績超過2014年一年的線上業(yè)績，出現(xiàn)了大爆發(fā)的喜人勢頭，一下子在網(wǎng)際網(wǎng)路同行圈里傳開，先是河南區(qū)有幾十家代理一起培訓(xùn)***模式，隨后開始在西安等地進(jìn)行***。婭麗達(dá)在移動電商方面迎來了黑暗盡頭的耀眼曙光。
移動社交電商的三招必殺
借勢大風(fēng)口建立分銷帝國。在全民創(chuàng)業(yè)的時代，我們的模式不同壓貨、投錢的微商模式。玩起了全員開店，首先從員工內(nèi)部開始，只需要下載有贊微小店即可一鍵分銷商品。把廣告推廣的費(fèi)用用于分銷商們的分銷利潤，大家雙贏誰會拒絕呢?現(xiàn)在我們已經(jīng)有29萬分銷商。
成立婭麗達(dá)商學(xué)院。移動社交電商時代，每天都在變化，婭麗達(dá)女褲全員分銷模式成功了，但這一切只是剛剛開始，除了給參與者直接的利益價值，還要為參與者輸出更多的價值，那就是學(xué)習(xí)，只有學(xué)習(xí)才會更好地持續(xù)發(fā)展，于是，婭麗達(dá)商學(xué)院成立了，并通過三個模組為所有的參與者輸出價值，讓大家與婭麗達(dá)一起成長：
1.內(nèi)部員工培養(yǎng)。做社交的裂變傳播，首批使用者應(yīng)該是企業(yè)的員工以及加盟商，他們的分享與信任背書一定程度 *** 著身邊的人。
2.分銷商全方位培養(yǎng)。給分銷商們培訓(xùn)產(chǎn)品知識的同時，也要提升他們的營銷技能。他們通過商學(xué)院學(xué)到的知識不僅適用于婭麗達(dá)的分銷，對個人能力也是種提升。
3.分享模式，服務(wù)同行，共同發(fā)展。很多同行業(yè)的商家，也想學(xué)習(xí)婭麗達(dá)的移動社交電商模式，對于這些我們是不保留的，在網(wǎng)際網(wǎng)路時代就應(yīng)該遵循這八個字：精進(jìn)自己，分享他人。
粉絲員工化的深入?yún)⑴c。小米的參與感一度激發(fā)了很多企業(yè)的***，婭麗達(dá)也是一樣，最初是策劃了一場關(guān)于時尚建議的互動玩法，結(jié)果很不理想。不痛不癢的建議無法使使用者真正感受到自己對產(chǎn)品帶來的影響，參與度很低，導(dǎo)致無分享欲望，發(fā)現(xiàn)了這個不足后立即改變策略：讓使用者參與深入產(chǎn)品的源頭來——女褲版型的設(shè)計。
我們的設(shè)計師在設(shè)計階段就會把小樣發(fā)給線上各級代理，由這批鐵桿粉絲根據(jù)他們在一線對市場需求的感知提出修改反饋意見。經(jīng)過這么一個過程，把我們和市場需求深度連結(jié)起來。
貨樣不再是高高的在設(shè)計室內(nèi)，而是由設(shè)計室到粉絲再回到設(shè)計室完善，然后再投入大批量生產(chǎn)。對分銷代理來說，因?yàn)閰⑴c到了婭麗達(dá)的運(yùn)營中，銷售的熱情一下子爆發(fā)出來，線上的業(yè)績也帶動起來了。
二：
瘋狂動物城：瘋狂背后的營銷心計
在這個乍暖還寒的尷尬季節(jié)，一部于今年3月4日北美、大陸同期上映的迪士尼動畫鉅作《瘋狂動物城》可謂“逆天”而降!
北美上映首周攬金7506萬美元***3天內(nèi)累計票房***，擠下《死侍》登頂北美票房冠軍，超越《冰雪奇緣》開創(chuàng)迪士尼動畫片首映新高，并重新整理北美影史3月最高首映的票房紀(jì)錄;同步上映的中國市場首周亦取得1.5億元的漂亮成績，領(lǐng)先《超能陸戰(zhàn)隊》成功躋身迪士尼動畫在華最高首映票房。
《紐約郵報》、《西雅圖日報》、《芝加哥太陽報》等多家媒體也紛紛打出滿分——“至今為止的年度最佳影片”;“不論是大方向還是小細(xì)節(jié)，《瘋狂動物城》都是如此讓人喜悅”;“幾乎每一幀都值得我們反復(fù)觀賞和體會，影片主題足以讓大人和小孩都陷入沉思”……
究竟這部名不見經(jīng)傳的動畫片何以這般瘋狂?作為已去貢獻(xiàn)過5場票房成績的筆者，今天就說道說道這部《瘋狂動物城》為何這么瘋狂。
瘋狂背后的匠心制作
《瘋狂動物城》的主創(chuàng)陣容簡直強(qiáng)大到“跪”——獲第81屆奧斯卡最佳動畫長片提名的《閃》導(dǎo)演拜恩·霍華德，獲第85屆奧斯卡最佳動畫長片提名的《無敵破壞王》導(dǎo)演瑞奇·摩爾，編劇菲爾·約翰斯東，迪士尼動畫工作室安德魯·米爾斯泰因以及動畫部總監(jiān)Renato dos Anjos等。
籌備初期，主創(chuàng)團(tuán)隊先是花了18個月的時間研究超過了60個種類的動物天性，在此之后，更是花了一年的時間去精心構(gòu)思故事。
在動物城的設(shè)計上，主創(chuàng)人員從香港、北京、日本、巴塞羅那、巴黎、紐約等國家和城市地區(qū)汲取城市風(fēng)格靈感，最終創(chuàng)造了一個由撒哈拉廣場、凍土城、雨林區(qū)等6個區(qū)域組成的全新的國際城市，有不同物種和體型的動物在各種奇特的建筑里共同生活。
整個設(shè)計團(tuán)隊的成員不僅有那些從非洲草原回來的動畫師們，還有生態(tài)學(xué)專家、城市規(guī)劃學(xué)專業(yè)甚至是研究殘疾人法案的專家學(xué)者。像**中出現(xiàn)的那些大小運(yùn)輸系統(tǒng)——相互套疊交錯的管道、閘道和升降梯構(gòu)成的復(fù)雜交通網(wǎng)路，甚至是一些大大小小不同的出***，無不出自嚴(yán)格的建筑圖紙規(guī)劃。
據(jù)統(tǒng)計，主創(chuàng)團(tuán)隊一共經(jīng)過了18個月的動物深度研究和一年的故事設(shè)計，整部**由500人用了兩年半的時間傾心制作，全程共耗時5年才最終奉上這部“超標(biāo)”水準(zhǔn)的《瘋狂動物城》!
利用社交媒體整合營銷
2014年11月，迪士尼宣布其最新動畫長片《瘋狂動物城》定檔2016年，憑借其2013年《冰雪奇緣》和2014年《超能陸戰(zhàn)隊》的超強(qiáng)人氣和爆好口碑，迪士尼借勢打響了《瘋狂動物城》的定檔首炮。
2015年3月，距《瘋狂動物城》上映前整整一年，迪士尼首先在官方推特上曝光了一張該影片的概念圖，揭開了這個動物大都市的神秘面紗;同年6月，片方在全世界最大的視訊網(wǎng)站YouTube上放出了一段在**中出現(xiàn)的樹懶“閃電”和兔朱迪、狐尼克在動物城車管所的爆笑片花，并正式曝光了《冰雪奇緣》《超能陸戰(zhàn)隊》原班人馬的制作團(tuán)隊背景，成功激發(fā)輿論關(guān)注熱點(diǎn)，一舉在國內(nèi)外各大社交媒體網(wǎng)站引起轉(zhuǎn)發(fā)熱潮，并發(fā)布首支預(yù)告片，時光網(wǎng)亦同步釋出其中文預(yù)告“你從未見過的動物世界”，自此《瘋狂動物城》開始國內(nèi)外的大規(guī)模預(yù)熱。
2015年下半年，迪士尼陸續(xù)放出多張概念圖與**海報，動物世界的城市風(fēng)光一覽無余，并曝光了各類動物生活在虛構(gòu)大都會里的種種細(xì)節(jié)，影迷期待指數(shù)進(jìn)一步飆升。
在臨近2016年中國的傳統(tǒng)節(jié)日春節(jié)期間，迪士尼聯(lián)合各大入口網(wǎng)站及微博、微信釋出了定檔中文海報以及新春海報，并以動物們的第一視角用諧音給國內(nèi)的觀眾送上祝福，引爆了社交媒體使用者一輪又一輪自發(fā)性的轉(zhuǎn)發(fā)狂潮，傳播效應(yīng)逐漸蔓延。
2016年奧斯卡前的一段時間，片方又放出各種致敬彩蛋，制作了一系列成熟而富有創(chuàng)意的“奧獅卡”海報，并在《瘋狂動物城》中文官方微博上為今年奧斯卡提名的多部**制作了各種“動物城”版海報，宣傳熱度持續(xù)升溫。
口碑效應(yīng)下的“自來水”傳播
創(chuàng)新且成熟的社交媒體宣傳成功地為**做足了高頻的吸粉傳播，然而，口碑傳播的成功，才是《瘋狂動物城》叱吒票房、大肆瘋狂的最重要因素。
**正式上映前，專業(yè)人士觀影后的爛番茄評分高得躥上了天，從而帶動了第一批迪士尼粉以及動畫**愛好者的觀影體驗(yàn)。
**正式上映后，首周內(nèi)依賴于第一批觀眾的“自來水”、有增無減持續(xù)給力的媒體宣傳和閃瞎眼的北美票房成績，動物城的瘋狂勢頭愈來愈強(qiáng)勁;隨后，在微博、朋友圈等各大社交平臺上的案例和宣傳，以及各類專業(yè)分析文章的出現(xiàn)、工業(yè)網(wǎng)的劇作與知乎的動畫技術(shù)分析、影片內(nèi)的彩蛋、致敬情懷等，最終成功營造了如此一個“現(xiàn)象級**”的輿論趨勢。
但是千萬不要忘記，“自來水”才真正是**推廣宣傳過程中最有效的。
不過這樣就夠了嗎?Of course not!**上映后，片方順勢在社交媒體上又出了**幕后工作和各種彩蛋的揭秘，并迎合觀眾推出了兔朱迪和狐尼克的官方CP……
所以，只要有著精彩和豐富的內(nèi)容做支撐，**的宣傳點(diǎn)甚至都不用刻意提出來就能引爆首頁。但說到底，《瘋狂動物城》的瘋狂也還是屬于火眼金睛的觀眾們對于**本身的認(rèn)可和主創(chuàng)團(tuán)隊腳踏實(shí)地、精益求精的幕后制作，而非像部分中國**，不管**本身質(zhì)量好壞，宣傳工作先做“壕”了再說，而結(jié)果卻只能是上映頭兩天票房爆炸，之后便逐步式微、越來越弱，漸漸在輿論的“差評”下“消失殆盡”。
不過話又說回來，一部好**到處都是宣傳點(diǎn)，完全不用刻意把某個點(diǎn)單獨(dú)提煉出來廣播，宣傳點(diǎn)互相影響的道理一點(diǎn)兒都不。
至于一部“瘋狂”的《瘋狂動物城》能否讓國產(chǎn)動畫片乃至國產(chǎn)**學(xué)到些什么，我還不敢自以為是地誑語一二，畢竟一部動畫片僅僅是“構(gòu)思+設(shè)計”都花了好幾年時間的決心和定力也不是任何人和團(tuán)隊能說到就做到的，或許人們最容易看到或者最愿意速成的，往往都是“術(shù)”，而非“道”。
產(chǎn)品品牌營銷策略案例分析
掌控買方的心理
麥克開了一家服裝店，門面不大，生意也不怎么興隆。他高薪聘請了一個高級設(shè)計師，經(jīng)過精心研究設(shè)計，世界最新款式的牛仔服上市銷售了。他對這些產(chǎn)品寄予了很大的希望。企盼一舉改變自己經(jīng)營不景氣的狀況。為此，他投入了大量的資金，首批生產(chǎn)了1000件，成本是56元，基于打開市場的需要，他取了低額定價策略。把每件牛仔服定為80元，這在服裝產(chǎn)品定價中算是比較低的了。他想憑著新穎的款式和低廉的價格，今天一定會開門大吉，發(fā)個利市。
于是他親自出陣指揮，大張旗鼓地叫賣了半個月，購買者卻寥寥無幾。急昏了頭的麥克鐵下一條心來，以每件下降10元銷售，又呼天喊地叫賣了半個月，購買者卻仍不見多。估摸著低價之下必有勇夫，麥克又降低了10元，這可接近于跳樓價了，但銷售狀況仍不樂觀。向來不服輸?shù)乃?，這時也顧不得那么多了，干脆大甩賣吧。每件50元，工本費(fèi)也不要了?？沙宋簧倏纯屯?，連以前的情形更加不如了。
徹底絕望的麥克自認(rèn)倒霉，索性也不再降價也不再賣了。他讓人在店前掛出“本店銷售世界最新款式牛仔服，每件40元”的廣告牌，至于能否銷售的去，只好聽天由命了。廣告一掛出，還是無人問津。
這時他的一位朋友來看他，見麥克愁得可憐，就笑著向他支了一招。這招很簡單：就是在40元后多加個零，這樣每件40元就變成了400元了，價格一下子高出10倍。但令人驚奇的是，零剛加上去，就陸陸續(xù)續(xù)來了不少購買者，興致勃勃地挑選起來。不一會的功夫，倒還真賣出了七八件，并且隨后的銷售狀況是越來越好?！爸ヂ殚_花節(jié)節(jié)高”，生意空前的興隆。
麥克傻了，呆若木雞地站在了一旁。
一個月過去了，雖然麥克仍是“丈二和尚摸不著頭腦”，但他的1000牛仔服已全部銷售。差點(diǎn)血本全無的麥克，轉(zhuǎn)瞬之間成了大款，興奮的他不亦樂乎。
低價讓麥克一籌莫展，高價反而讓麥克扭轉(zhuǎn)乾坤，并一舉賺取了高出原來預(yù)期十倍的利潤。麥克不懂這是消費(fèi)者的心理在起作用。麥克的世界最新款式的牛仔服，主要銷售對象是那些愛趕時髦得去年輕人。他們購買的心理是講究商品的高檔次、高質(zhì)量和時髦新穎。對服裝的要求不僅講究新，而且講究派頭，以滿足自己的虛榮心和愛美之心。開始時，雖然麥克的牛仔服款式新穎，但開始因?yàn)樗▋r太低，他們便誤以為是一些廉價低檔次的服裝，穿在身上有失體面；后來價格抬高10倍時，他們便以為是價高貨真，因而踴躍購買。
能否促成生意成交，并不在于賣方主觀上認(rèn)為商品的價格高低，而在于買方的消費(fèi)心理。在實(shí)際商業(yè)活動中，該如何使用“薄利多銷”和“厚利多銷”，并無統(tǒng)一的法則可用，我們要根據(jù)商品的特性與所處的消費(fèi)環(huán)境，具體情況具體分析。 </img>
請幫我設(shè)計一個市場營銷案例的分析，包括E,O,S,T,P,4P的分析。謝謝！
“不入虎穴,焉得虎子”，要想了解事物的真相，就必須深入實(shí)際，進(jìn)行分析研究。那么下面是我整理的產(chǎn)品品牌營銷策略案例分析相關(guān)資料，希望對您有所幫助。
產(chǎn)品品牌營銷策略案例分析一水果營行：燒錢催不熟生鮮電商
自2014年10月開設(shè)第一家門店，僅一年多，號稱要做“水果業(yè)內(nèi)的阿里巴巴”的水果營行就在全國20余個一、二線城市，開設(shè)了300多家實(shí)體店。然而在2015年12月，幾乎一夜之間，這個迅速膨脹的水果王國轟然倒塌，廣州、深圳、東莞、杭州、南昌等城市的門店大量關(guān)門，12月16日，水果營行CEO易德更被警方帶走……
水果營行，成為O2O死亡名單里的最新登陸者?它的破滅是否預(yù)示著生鮮電商走向頹敗?或許，結(jié)論恰恰相反。
逆向O2O：
理念正確下光鮮的壞水果
在水果營行的泡沫破滅中，大量的輿論將關(guān)注點(diǎn)投放在它的融資模式——“合伙人眾籌”和“會員預(yù)付卡”。
尤其是前者，據(jù)水果營行一份單店投資協(xié)議樣本顯示，直營店投資人為公司有限合伙人，不參與門店經(jīng)營、不擁有門店股份，只參與分紅。直營店投資人自完款第45天起，將獲得每月銷售額10%的回報，直到取得投入本金的2倍為止。同時還獲得投資額10%的原始股權(quán)的長期收益。而媒體亦測算，按照水果營行宣稱的單店月銷售額50萬元計算，眾籌參與者的年化投資回報率將高達(dá)30%左右。而通常認(rèn)知下，年化收益率超過10%的產(chǎn)品風(fēng)險已然極高。
但這并不屬于本文所要討論的重點(diǎn)，因?yàn)橛墒贾两K，水果營行所打造的生鮮電商模式，都如同劉伯溫那篇《賣柑者言》所寓意的那樣，金玉其外，敗絮其中。
從理論上來說，水果營行提出的專注線下服務(wù)，將人才配置和質(zhì)量管控放在第一位，夯實(shí)基礎(chǔ)后再進(jìn)軍線上的路數(shù)，是當(dāng)下許多浮在網(wǎng)絡(luò)之上、過度依靠網(wǎng)購模式而缺少實(shí)體店推進(jìn)的生鮮電商所缺失的。但在實(shí)際運(yùn)作過程中，這僅僅是一個正確的理念，沒有切合到地面經(jīng)營理念之上。
反之，從它的許多專注線下的行動中，可以為生鮮電商以及其他生活化服務(wù)O2O提供反面參考。
遠(yuǎn)離社區(qū)的專賣店不叫小業(yè)態(tài)
在水果營行2015年11月對外發(fā)的一篇軟文中，可以看到這樣的詞句：“7-11、全家等便利店，競相跑馬圈地以便利店、專賣店為主的小型社區(qū)零售店，組成小業(yè)態(tài) 商業(yè)模式 ，大有取代大型商超的態(tài)勢。毫無疑問，水果營行趕上了小業(yè)態(tài)商業(yè)崛起的時代大勢?！?/p>
顯然，水果營行把自己的線下門店定位為小業(yè)態(tài)。而媒體披露其“門店選的都是城市黃金地段，租金較高，還要支付工資，不可能達(dá)到高利潤，有時還會虧損”。這種布局黃金地段的思維，與當(dāng)下立足社區(qū)的小業(yè)態(tài)模式并不相符，反而頗為接近早年的專賣店形態(tài)。拋去其或有意為之，以彰顯實(shí)力雄厚，好招攬合伙人的可能不說，這樣的開店方案，歷來均是電商實(shí)體店或O2O門店所摒棄的。
理由很簡單，無論何種電商形態(tài)，均是以最大化的扁平 渠道 、降低運(yùn)營成本為贏利之源，而位于鬧市的門店則加大了這些成本，更直接處于商超商圈的輻射范圍內(nèi)，極不利于競爭和拓展。
更為致命的是概念的混淆導(dǎo)致的運(yùn)營理念的錯亂。在水果營行的早前報道中，其總不忘提及“通過線上下單、門店配送，輻射單店周邊3公里范圍，實(shí)現(xiàn)1小時內(nèi)極速送貨上門，解決水果配送最后一公里的難題”。
然而這一“互聯(lián)網(wǎng)+小業(yè)態(tài)”的運(yùn)營模式，在當(dāng)下的社區(qū)O2O門店試點(diǎn)中，也不可避免地遭遇到運(yùn)營費(fèi)用昂貴、社區(qū)需求挖掘不足的難題。早前耗資10億元、依托順豐強(qiáng)大的物流體系和財力布局社區(qū)的“嘿客”亦難以為繼，而開設(shè)在鬧市、按水果營行早前介紹開店成本動輒百萬元的線驗(yàn)店，若真只按運(yùn)營思路輻射3公里范圍，其收回成本的難度將高出太多。
何況，它還只賣水果……
生鮮電商先從爆款玩起
在水果營行眾多的正面、負(fù)面消息中，有一個信息一直很缺位，即水果營行的水果到底有怎樣的優(yōu)勢。
或許造成這一困擾的理由更奇葩，一直號稱是生鮮電商的水果營行根本就連一個像樣的電子商務(wù)平臺都不存在。直到2015年下半年，水果營行在對外宣傳中，依然還在說“待電商系統(tǒng)完善后……”。
一個線上平臺徒有其表的生鮮電商，其線下的門店只能也只有各自為戰(zhàn)。所謂逆向O2O，最終走向了傳統(tǒng)的水果加盟店模式，只不過是披上了一件“互聯(lián)網(wǎng)+”的皇帝新衣而已。生鮮電商，其實(shí)不是單行線，而是線上線下同步發(fā)展，就像一個蹺蹺板，輕了哪頭，都會接不上地氣。
但這并非解除生鮮電商迷局的關(guān)鍵。至關(guān)重要的是，走線驗(yàn)店的水果營行并沒有和周圍商超中的水果柜臺有太多的區(qū)別。
這都不是早前輿論批判的水果營行不懂水果經(jīng)營之道，損耗大、價格高、標(biāo)準(zhǔn)化難所能概括的，盡管這是許多生鮮電商創(chuàng)業(yè)者不可避免觸碰到的問題。但核心競爭力的缺失則是更加致命的。
“我必須知道，我為何非要選擇在你這里購買水果?”對于消費(fèi)者而言，這個疑問句式里的“水果”二字可以換成其他任意商品種類。但對于生鮮電商而言，僅僅一句“相較于銷售低端水果的菜市場和中低端水果的商超，生鮮電商主要銷售特色、中高端水果”這樣模糊的定位并不足以解惑。
之前多個生鮮電商用行動來解答了這個問題，尤其是水果這種消費(fèi)者更樂意于眼見為實(shí)的商品，在線驗(yàn)店輻射力度不足的大背景下，成功崛起的生鮮電商平臺往往都以爆款為強(qiáng)化消費(fèi)者體驗(yàn)的突破口。
如順豐、京東、天天果園和本來生活等電商在2013年打得火熱并延續(xù)到2015年的海外直車?yán)遄哟髴?zhàn)，對此，天貓電商平臺喵鮮生負(fù)責(zé)人樂覺就曾表示，生鮮電商花精力去推1―2款主打商品，是從帶來關(guān)注度的角度考慮，基于價格和體驗(yàn)度，消費(fèi)者會主動傳播，就能為網(wǎng)站帶來新的用戶。
更重要的是，這可以彌補(bǔ)線驗(yàn)店不足的缺陷，“奇葩”的水果會更容易形成消費(fèi)者的購物黏性。由此，再將口碑拓展到其他常見品類之上，逆轉(zhuǎn)消費(fèi)者“眼見為實(shí)”的習(xí)慣。
燒錢擴(kuò)大規(guī)模不一定能增強(qiáng)黏性
在整個O2O死亡名單中，一個普適性的死亡規(guī)律就是燒錢燒到資金鏈斷裂，而燒錢的主要流向均在盲目擴(kuò)大規(guī)模，意圖以規(guī)模覆蓋足夠多人群來獲得黏性和長尾。
在水果營行案例中，一年內(nèi)擴(kuò)展出300家實(shí)體店，覆蓋20余個城市，并在未來3年開設(shè)1萬家實(shí)體店。如此強(qiáng)度的店面擴(kuò)張，必然帶來人員儲備、運(yùn)營模式上的不適應(yīng)。須知，知名水果連鎖百果園，從2002年起，用了8年時間僅開出了100家門店。之后又用5年時間，才將規(guī)模提升到1000家門店。
即便是在“互聯(lián)網(wǎng)+”的極限擴(kuò)張下，指數(shù)級增長的實(shí)質(zhì)，也須完成從0到1的蛻變，或言先種好試驗(yàn)田，才能將成熟的模板進(jìn)行***，實(shí)現(xiàn)從1到N。
一個產(chǎn)品特色不足的生鮮電商或O2O，最終會滑向另一面，即再次通過燒錢的方式，用補(bǔ)貼和特價來吸引消費(fèi)者“貪便宜”的心態(tài)，從而塑造虛的黏性。而在水果營行身上，各種“會員預(yù)付卡”真正對消費(fèi)者的吸引力，也就在于“充1000送300”，甚至“充5000送3000”的優(yōu)惠力度上。若運(yùn)營狀況正常，這類促銷本無可厚非，但一旦本身就是強(qiáng)行在虧本賺吆喝，這樣的預(yù)付卡除了吸納資金這一個用處外，更會因?yàn)橐粋€店面的崩塌，而形成銀行式的擠兌風(fēng)潮。這一幕，在水果營行落幕時，已然得到了證實(shí)。
一個忽略了消費(fèi)者，沒有真正買方市場想法，只是描述了一個好聽的 故事 ，卻無法和周邊的商超、菜場的水果攤點(diǎn)形成差異化競爭格局的生鮮電商，其不敗也難。
此外，還有幾點(diǎn)教訓(xùn)值得一點(diǎn)：
一是生鮮電商和O2O依然要用輕姿態(tài)來扁平化渠道。如在線上紅火的本來生活網(wǎng)，目前進(jìn)軍線下的生活O2O項目“本來便利”就是取和當(dāng)?shù)厮旰献?，而非重新建店。而更多的生鮮電商要突圍，或可取一個城市一個中心體驗(yàn)店+若干合作自提點(diǎn)的方式，實(shí)現(xiàn)有效擴(kuò)散和覆蓋。最終的客流入口，依然是在線上，而非體驗(yàn)店。
二是使用線上平臺建立大數(shù)據(jù)體系，至少做到能夠預(yù)測某一城市對某一品類水果的預(yù)期。這樣的大數(shù)據(jù)分析，才可以將電子商務(wù)所拓展出來的超長尾巴，變成一個核心數(shù)據(jù)源，可以確保發(fā)往某個城市的水果，不至于過少或過多，徒增損耗或難以滿足需求。這才是區(qū)別于各自為戰(zhàn)式的傳統(tǒng)水果店的關(guān)鍵。
三是不斷地差異化自己的特點(diǎn)。生鮮電商要成功，其實(shí)就應(yīng)該按照電商的模式，用商品的長尾來滿足長尾末端的用戶需求，人有我有不是特色，人無我有哪怕只是一個人有需求才能成功。當(dāng)然，越特色、越稀缺、越小眾的水果賣得貴點(diǎn)，將預(yù)訂、眾籌等互聯(lián)網(wǎng)模塊落在消費(fèi)者層面上，而非融資層面上，意義更大。
產(chǎn)品品牌營銷策略案例分析二新日領(lǐng)跑世界的秘密
德魯克說過，企業(yè)有且只有兩項基本職能，就是營銷和創(chuàng)新，這也是新日電動車多年來領(lǐng)跑世界的秘密。簡單的道理誰都懂，可并非都會做，我們來看一下對于這兩項職能，新日具體是怎么做的。
開放流程和心態(tài)，
創(chuàng)新不能閉門造車
無論是德國的“工業(yè)4.0”、美國的“再工業(yè)化”，還是中國提出的“中國制造2025”，其指導(dǎo)思想都是一樣的，就是從“制造”向“智造”的工業(yè)化升級。
作為身處制造業(yè)一線的企業(yè)，新日對于這輪變革風(fēng)潮早就捕捉到了。在2013年，新日電動車就率先研發(fā)出了行業(yè)第一輛智能電動車。隨后，新日電動車便一發(fā)不可收，在電動車智能化上不斷取得突破性進(jìn)展。2014年，新日電動車創(chuàng)建了業(yè)內(nèi)首個智能化生態(tài)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，同時還將智能電動車推進(jìn)至“智能3.0”階段。2015年，新日自主研發(fā)的新一代智能電動車MIKU再次顛覆了人們對智能電動車的認(rèn)識，運(yùn)用了一鍵檢測、電量精算、遠(yuǎn)程控車、緊急救援等多達(dá)20項全球頂尖的智能技術(shù)，一舉奪下中國工業(yè)設(shè)計領(lǐng)域的最高獎項之一——“太湖獎”特等獎。
誰都知道創(chuàng)新是企業(yè)建立起競爭區(qū)隔和相對優(yōu)勢的唯一途徑，可如何創(chuàng)新?產(chǎn)品創(chuàng)新的方向在哪里?對于這個問題，當(dāng)下越來越多的中國制造企業(yè)卻陷入了迷茫。我們看到太多這樣的案例，比如李寧、美特斯邦威、娃哈哈等企業(yè)，為了適應(yīng)新的市場消費(fèi)群體的需求，拋棄了原來的定位，產(chǎn)品也不斷推陳出新，可結(jié)果卻是“熱臉貼上冷***”，消費(fèi)者根本不買賬，問題出在哪里?
他們最大的問題就是“自說自話、閉門造車”，心態(tài)還不夠開放。相比之下， 新日電動車的做法就很值得借鑒。新日電動車在產(chǎn)品研發(fā)上的開放性表現(xiàn)在三個方面：
1.廣泛與國內(nèi)、國際高校和科研院所開展產(chǎn)學(xué)研合作。比如與美國麻省理工學(xué)院(MIT)、荷蘭阿姆斯特丹卡弗研究所以及來自以色列、日本的頂尖研發(fā)機(jī)構(gòu)和企業(yè)的技術(shù)合作，還直接從國外引進(jìn)優(yōu)秀人才，例如以前就職于日本雅馬哈公司的資深工程技術(shù)專家高田，便是新日引入的“外援”之一。
2.不局限于一般技術(shù)研究，進(jìn)入基礎(chǔ)研究領(lǐng)域。比如與麻省理工學(xué)院(MIT)美國工程院院士吉姆領(lǐng)銜的團(tuán)隊一起研發(fā)的磁通切換電機(jī)，這種融合最新科技的電機(jī)一旦面世投產(chǎn)，將可能帶來電動車電機(jī)的一場革命。
3.向目標(biāo)用戶開放研發(fā)、生產(chǎn)的全過程，讓他們直接參與進(jìn)來。都知道小米的成功來源于“參與感”，可真正做到的企業(yè)很少，制造企業(yè)中則更少。上文提到的獲得“太湖獎”特等獎的新日MIKU就是由一群來自江南大學(xué)的“90后”學(xué)生設(shè)計的。據(jù)了解，為了鼓勵更多“90后”加入創(chuàng)新的行列，新日電動車設(shè)立了開放的電動車設(shè)計平臺，每年有百余名高校學(xué)子與新日電動車研發(fā)人員和工業(yè)設(shè)計人員展開深度交流、融合，每年設(shè)計的新車型達(dá)數(shù)十款。
創(chuàng)新是建立在充分了解用戶需求的基礎(chǔ)上的，而充分了解用戶需求的最佳方式就是讓用戶親身參與其中。
營銷化，
拉近與用戶之間的距離
除了產(chǎn)品上的創(chuàng)新，新日營銷上的大膽突破也引人注目。在2015年12月17日第十三屆中國營銷盛典上，新日MIKU“晶彩”系列產(chǎn)品一舉斬獲“年度最佳產(chǎn)品營銷創(chuàng)新獎”，大會給出的獲獎理由是：新日電動車全新MIKU“晶彩”系列產(chǎn)品，打破了傳統(tǒng)電動車產(chǎn)品給人的固有印象，在營銷方面積極地貼近消費(fèi)者，與《爸爸去哪兒》《最強(qiáng)大腦》等衛(wèi)視王牌節(jié)目強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手;出席金雞**節(jié)，電動車“走”上紅毯;邀請黃曉明成為品牌全新代言人……一系列舉措讓新日電動車的品牌形象大幅度提升，使消費(fèi)者真正記住了新日電動車。
“進(jìn)軍時尚界”是新日2015年貫穿全年的一個營銷主題，尤其是在第24屆金雞百花**節(jié)上的“紅毯秀”，贏得了廣大明星及媒體的關(guān)注，為新日MIKU“晶彩”系列產(chǎn)品贏得了足夠的曝光和支持率。據(jù)統(tǒng)計，短短一周時間，新日MIKU晶彩系列產(chǎn)品即登上了新浪、鳳凰、網(wǎng)易、搜狐等幾大主流門戶網(wǎng)站，報道、轉(zhuǎn)發(fā)的媒體達(dá)50多家，曝光人次超過1000萬，評論數(shù)超過2000條，轉(zhuǎn)發(fā)量超過1萬次，僅百度相關(guān)搜索就達(dá)8000多條。
當(dāng)然，新日邁向時尚界的腳步遠(yuǎn)不止這些：2015年年初，新日MIKU與眾多藝術(shù)圈、圈、圈、設(shè)計界一線大咖同時亮相“2014網(wǎng)易時尚年度跨界大賞”;2015年5月，在《快樂大本營》錄制現(xiàn)場，新日小龜王——風(fēng)雅19代化身為顏值爆表的鮮肉楊洋的坐騎，當(dāng)紅導(dǎo)演徐崢騎電動車夜行，顛覆了傳統(tǒng)的冠名模式，成功闖進(jìn)“80后”“90后”的視野;同年，新日科技時尚中心揭幕成立，成為行業(yè)唯一的國際級專業(yè)科技時尚制造基地，并斥資2000萬元打造最強(qiáng)時尚產(chǎn)品顧問團(tuán)，由國際殿堂級著名造型師李云濤、中國新銳時裝設(shè)計師劉璐、新生代時尚T臺女王游天翼等擔(dān)任顧問，為產(chǎn)品注入了時尚、年輕的基因。
新日新聞發(fā)言人、總裁辦主任陳開亞說，對于未來的商業(yè)世界， 財經(jīng) 作家吳曉波曾 總結(jié) 了四大趨勢，其中之一就是“一切消費(fèi)都將化”，那么，站在企業(yè)營銷的角度，也必須順應(yīng)這股潮流，新日的時尚跨界便是踐行營銷化的一種演繹。
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電動車整合營銷策略2008-12-19 13:33電動自行車（以下簡稱電動車）是交通工具的革命，因?yàn)橹袊?jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，城市化進(jìn)程和公路建設(shè)加速，電動車比自行車速度快、省力、舒適、時尚；比摩托車更安全、便利，加上政策導(dǎo)向，近年來全國大部分城市掀起電動車熱。
2004年，中國電動車有1000多家生產(chǎn)廠，年產(chǎn)量675萬輛；2005年預(yù)計產(chǎn)量將超過800萬輛，市場保有量在1500萬輛以上。但是年銷售總量超過20萬輛的企業(yè)只有5家，市場競爭非常激烈，質(zhì)量良莠不齊。
在全國任何一個中心城市，如果你走進(jìn)位于鬧市區(qū)的電動車大賣場，出現(xiàn)在你眼前的一定是這樣的情景：在幾百甚至上千平方米的場地上，密密麻麻地排列著各種牌子的電動車，品牌名稱令人眼花繚亂，用國外名稱的有澳柯瑪、菲利普、依萊達(dá)、富士達(dá)、哈里斯頓、阿米尼，取動物名的有小羚羊、白天鵝、臥龍、飛鴿、飛豹，以產(chǎn)地為名的有南海、洪都、錢江……沒有全國各地暢銷的名牌，沒有明顯的強(qiáng)勢企業(yè)。
如何在千軍萬馬的電動車市場上突圍？如何在眾多的品牌中脫穎而出？
筆者所在的公司幾年來通過深入的研究，提出運(yùn)用整合營銷的理念，在加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)力、拓展銷售創(chuàng)新力、提升品牌競爭力的基礎(chǔ)上運(yùn)用管理執(zhí)行力，四力合一，可以迅速改變電動車企業(yè)的現(xiàn)狀。 一、加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)力
加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)力，是優(yōu)秀企業(yè)要努力的第一件大事。
加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)力主要從四個方面下功夫：一是適用性的品質(zhì)，即安全、實(shí)用、可靠、精致；二是產(chǎn)品成本，即生產(chǎn)成本和管理成本要有規(guī)模優(yōu)勢，要有競爭優(yōu)勢；三是車型款式，即美觀、舒適、新穎、符合人體工程學(xué)、個性化；四是新技術(shù)，即不斷提升核心配置的技術(shù)含量、個性化的新賣點(diǎn)。
圍繞著以上4個方面，在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，電動車生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該專門成立質(zhì)量控制組、降低成本項目組，新產(chǎn)品開發(fā)組、技術(shù)攻關(guān)組。
質(zhì)量控制組要制定嚴(yán)格的質(zhì)量管理辦法，對生產(chǎn)流水線的所有工藝流程反復(fù)檢查，對所有生產(chǎn)線的員工進(jìn)行培訓(xùn)，對出廠的產(chǎn)品制定個人責(zé)任制，做到在市場上出現(xiàn)的質(zhì)量問題可以追究和倒查生產(chǎn)環(huán)節(jié)的責(zé)任人員，大幅度的提高產(chǎn)品質(zhì)量有了。
降低成本項目組應(yīng)對電動車的重要零部件的成本進(jìn)行分析對比，用招標(biāo)競爭的方式確定供應(yīng)商，下降各種零部件的成本。
新產(chǎn)品開發(fā)組必須深入電動車市場進(jìn)行調(diào)查，聽取經(jīng)銷商和銷售經(jīng)理的意見，針對消費(fèi)者的不同需求，設(shè)計適應(yīng)市場的車款。
技術(shù)攻關(guān)組要與大專院校、研究機(jī)構(gòu)合作，充分技術(shù)人員的作用，在電動車上應(yīng)用各種高新技術(shù)，如力矩傳感器技術(shù)和集成電路控制器技術(shù)，如新型蓄電池、新型材料等等，提高電動車的技術(shù)含量。
電動車生產(chǎn)企業(yè)必須改變一直以來習(xí)慣于產(chǎn)品僅僅著眼于其作為消費(fèi)者代步工具的使用功能、滿足大眾對電動車的共性需求的錯誤導(dǎo)向，對市場細(xì)分和產(chǎn)品定位，集中鎖定特定的目標(biāo)消費(fèi)群體，推出具有鮮明定位和個性化消費(fèi)利益的產(chǎn)品，為自己樹立起差異化的競爭地位，形成自己的核心能力。
二、拓展銷售創(chuàng)新力
銷售創(chuàng)新的關(guān)鍵是要以便利代替渠道，以溝通代替促銷，而目前電動車廠家核心能力的缺失，最根本的體現(xiàn)就是新的市場消費(fèi)環(huán)境下，營銷不能與時俱進(jìn)，營銷的理念、方法、手段滯后于不斷變化中的行業(yè)發(fā)展和市場消費(fèi)需求。當(dāng)務(wù)之急是必須提升企業(yè)的整體營銷水平，建立現(xiàn)代化的營銷網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)終端建設(shè)，提高市場占有率。
銷售創(chuàng)新力包括了渠道創(chuàng)新、促銷創(chuàng)新。
渠道創(chuàng)新的核心是提供便利，讓顧客看得見，買得到、買得起，樂得買。
但是目前電動車市場中渠道建設(shè)還相當(dāng)落后，經(jīng)銷商往往身兼數(shù)職，兼任二批商和零售商，事務(wù)纏身，造成渠道狹窄，運(yùn)轉(zhuǎn)不通暢。因此，對于生產(chǎn)企業(yè)而言，必須打破這種局面，以建設(shè)完善的渠道為企業(yè)營銷的重點(diǎn)，設(shè)計專營渠道，借用共享渠道，打造強(qiáng)勢渠道。
在渠道設(shè)計方面，根據(jù)不同的市場情況制定不同的策略。根據(jù)產(chǎn)品的消費(fèi)群體定位和價格定位來設(shè)計、構(gòu)建渠道原則上是通過尋找有實(shí)力、有潛力的經(jīng)銷商進(jìn)行戰(zhàn)略合作，加強(qiáng)控制幫助其做強(qiáng)做大。在渠道管理方面，要設(shè)計好合理的價差體系，通過制定一系列的規(guī)章制度來幫助其運(yùn)作市場。
終端是消費(fèi)者購買產(chǎn)品的地方，這個“臨門一腳”是非常重要的。建立強(qiáng)勢的終端支持體系，加強(qiáng)終端推廣和終端宣傳力度，如專賣店的店頭設(shè)計、店內(nèi)的產(chǎn)品陳列、POP的粘貼、產(chǎn)品宣***和終端促銷品的發(fā)放、終端人員的導(dǎo)購、良好的售后服務(wù)等，做到消費(fèi)者引得進(jìn)、留得住、看得清、買得走。終端按照銷售場地可分為很多種，其中大賣場和專賣店（特別是4S店）是未來的發(fā)展方向。
大賣場有品牌多、顧客多、服務(wù)好、形象好等特點(diǎn)，但主要缺點(diǎn)是：大賣場中電動自行車品種繁多，本企業(yè)的品牌容易淹沒其中；大賣場容易讓顧客眼花繚亂，從而失去判斷能力；大賣場中營銷人員不多，面對眾多顧客，往往心有余而力不足，導(dǎo)購力不強(qiáng)。
“4S店”是個近幾年才時興起來的名詞，指的是“四位一體”的汽車銷售專賣店，即集整車銷售、零配件供應(yīng)、售后服務(wù)、信息反饋于一體的銷售服務(wù)店。這種店同樣適用于電動車銷售。它的優(yōu)點(diǎn)是：1、由企業(yè)自辦或委托經(jīng)銷商開辦，品牌單一，有統(tǒng)一設(shè)計的店招、裝潢、店內(nèi)廣告，有統(tǒng)一的導(dǎo)購流程，易于企業(yè)集中宣傳品牌，展現(xiàn)實(shí)力。2、分布極廣，可以用連鎖的辦法在城市開設(shè)幾十家，滲透到城市的各個地區(qū)中去，織成銷售網(wǎng)絡(luò)，而廠家能控制渠道，易建立與顧客的關(guān)系。3、專賣店里環(huán)境較好，服務(wù)員可以一對一地向消費(fèi)者循循善誘，精心講解。以寬松的氛圍讓消費(fèi)者賓至如歸。4、有良好的信譽(yù)保證，能提供很好的售后服務(wù)。
在促銷創(chuàng)新上，可以用免費(fèi)試駕、新聞謀劃、巡回展示、團(tuán)購?fù)平?、網(wǎng)上購買、以租帶銷、連鎖抽獎、舊車換新、金卡用戶等各種促銷模式，在實(shí)際銷售過程中靈活運(yùn)用。
三、提升品牌競爭力
雖然目前電動車市場競爭激烈，涌現(xiàn)出一些較知名的品牌，如“新日”、“綠源”、“澳柯瑪”、“依萊達(dá)”、“千鶴”、“臥龍”等，但真正全國性的著名品牌還較少，發(fā)展中的電動車企業(yè)應(yīng)抓住這個機(jī)會，確立品牌發(fā)展戰(zhàn)略，領(lǐng)先對手。
品牌最重要的是自己的特征，即品牌的特點(diǎn)、氣質(zhì)和內(nèi)涵，是品牌的深層次表現(xiàn)。品牌體現(xiàn)產(chǎn)品的核心訴求，包括功能的、心理的。1、精準(zhǔn)的品牌定位
企業(yè)必須首先明確品牌的最終目標(biāo)和結(jié)果是什么，自己的品牌要給消費(fèi)者一種什么感覺，然后去引導(dǎo)消費(fèi)者逐漸認(rèn)知和認(rèn)同自己。要注意品牌特征不是企業(yè)告知的，而是消費(fèi)者自己感知的，因此要特別關(guān)注消費(fèi)者的感受。企業(yè)要根據(jù)市場情況和企業(yè)自身實(shí)際，將品牌定位在恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)市場。定位時，一定要以差異化的思想來做指導(dǎo)，給消費(fèi)者留下深刻印象。
2、獨(dú)特的品牌個性
在現(xiàn)代市場上，由于產(chǎn)品的高度同質(zhì)化，沒有個性的品牌很容易被市場和消費(fèi)者所淡忘。就像有獨(dú)特個性的人能給別人深刻的印象，良好而獨(dú)特的個性氣質(zhì)容易使人脫穎而出一樣，有獨(dú)特個性的品牌也能吸引消費(fèi)者廣泛的關(guān)注。眾所周知，品牌的最高的境界就是與消費(fèi)者建立親切、和諧、友好的關(guān)系。
3、長久的核心價值
就如同一個人的特征形成一樣，品牌特征的形成也非一朝一夕，需要企業(yè)長期的努力；另外品牌的內(nèi)涵和氣質(zhì)是需要消費(fèi)者感受的，而消費(fèi)者的感知需要時間和長期的強(qiáng)化。因此，品牌是用以立世的精神價值觀，她是永久性的，不要輕易改變。雖然電動車行業(yè)目前充滿了動蕩與變數(shù)，但品牌的成長和發(fā)展自有其客觀規(guī)律，違反規(guī)律發(fā)展的品牌自然難以有良好的結(jié)局。
4、品牌特征的統(tǒng)一
品牌是一個大的概念，包括企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌，除了要保持這兩者的整合性，還需要保持品牌的各個要素的一致性，品牌的塑造和增值其實(shí)也是圍繞這些要點(diǎn)展開的。電動車可以用統(tǒng)一的品牌特征，整齊劃一，給人以朝氣蓬勃、動力十足的形象。
電動車企業(yè)一定要堅持走品牌之路，以科技領(lǐng)先為品牌的核心，以品質(zhì)卓越為品牌的依托，以差異化為品牌的區(qū)隔，以雙贏理念為品牌運(yùn)作的渠道保證。
四、運(yùn)用管理執(zhí)行力
在以上三力的實(shí)施過程中，必須加強(qiáng)管理執(zhí)行力，如果企業(yè)內(nèi)部管理和控制薄弱，必將影響了整體方案的實(shí)施。再好的方案，如果執(zhí)行不到位，內(nèi)部的管理控制松懈，最終仍舊會導(dǎo)致失敗。
如何運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部的管理執(zhí)行力？筆者提出了二元三角管控體系理論，可以很好的解決此問題。
所謂二元，即企業(yè)的決策貫徹執(zhí)行和市場的快速反應(yīng)；所謂三角，即公司內(nèi)部組織的崗位職責(zé)、制度政策和業(yè)務(wù)流程。通過三角之間的良性循環(huán)，相互支持、相互限制和互動來達(dá)成二元的目標(biāo)。通過崗位、職責(zé)的有效設(shè)置和落實(shí)來簡化組織管理體系的建設(shè)；通過政策、制度的制定和實(shí)施來支持崗位職責(zé)和有效發(fā)揮；通過業(yè)務(wù)管理流程的優(yōu)化來提高管理效率；通過三角的有效實(shí)施使領(lǐng)導(dǎo)的決策更準(zhǔn)確、更及時，使正確的決策能更好的得以貫徹執(zhí)行，根據(jù)市場的競爭需要，該體系給予系統(tǒng)的支持和快速而正確的決策。
二元三角管控體系（圖示）
電動車企業(yè)可以根據(jù)二元三角理論，制定每個部門的崗位責(zé)任制，完善和修訂了內(nèi)部管理和營銷業(yè)務(wù)流程、全面質(zhì)量管理條例、績效考核辦法。然后在健全各項規(guī)章制度的同時建立了雙層工作例會——即各部門的工作例會和公司的工作例會，每個星期定時召開。
在工作例會上，首先由銷售部回報一周市場情況，然后由各部門按照各自的工作職責(zé)對照市場的需求檢查工作，制定下一周工作，在工作中必須有三大要素：工作目標(biāo)、完成時間、責(zé)任人。本周例會必須對上周工作進(jìn)行考核，并即時予以獎懲。
各個電動車企業(yè)情況不同、所處的環(huán)境和在行業(yè)中的地位也不同，但是按照整合營銷的理念，“四力合一”，逐步建立和完善了新產(chǎn)品開發(fā)體系、營銷體系、內(nèi)部質(zhì)量管理體系，開始實(shí)施品牌規(guī)劃、營銷戰(zhàn)略規(guī)劃、人才規(guī)劃，整合各種，通過一流的設(shè)備、一流的管理、一流的員工，努力向消費(fèi)者提供一流的產(chǎn)品和一流的服務(wù)，就有望突圍電動車市場！
標(biāo)簽： #格蘭仕
